財經決策第一號：ENNweekly（«長按可複製）
文/《財經國家周刊》記者 馮羽
導讀：生鮮電商新零售領域的大浪淘沙開始了。
生鮮電商新零售領域再度傳來壞消息。
近日，永輝超市旗下新零售品牌「超級物種」五角場萬達店宣布關店，這是該品牌在上海開設的首家門店。超級物種運營方永輝雲創（永輝超市新零售板塊）方面稱，此次關店屬於基於業務和物業條件的正常營運調整。
公開資料顯示，超級物種是永輝超市探索新零售的先頭部隊，門店融合了「高端超市+生鮮餐飲+O2O」多種業態。在超級物種之前，今年5月，另一生鮮電商新零售品牌盒馬鮮生也關閉了位於崑山的一家門店。
超級物種的關店是否與永輝超市的新零售布局轉型有關？針對相關問題，記者嘗試聯繫永輝超市方面，截至發稿尚未得到回覆。
「超級物種」剎車
超級物種品牌成立於2017年初，這一年也被定義為「新零售元年」。
當時，伴隨線上紅利消失，線下實體零售成為網際網路改造的新標的。「新零售」「無界零售」「無人便利店」「無人貨架」等概念、模式層出不窮，逐漸形成對線下流量的合圍之勢。
不僅電商巨頭開始在線下開疆拓土，線下傳統商超也寄希望於線上線下融合，盤活一度被電商蓋過風頭的實體零售。
超級物種應勢而生，並很快表現出驚人勢頭——品牌的門店擴張頗為迅速，不到3年時間，超級物種在全國已鋪設80餘家網點。
但這仍然與永輝超市的初始規劃相去甚遠。永輝超市原本計劃在2018年開出100家門店，去年年底，其開店計劃從年度開店100家變為開店總數100家。
開店步伐放緩，很大程度源自企業的盈利需求。超級物種的存在，已經讓永輝超市業績承壓已久。
據永輝超市披露的報告顯示，永輝雲創2018年前三季度累計虧損6.17億元。受永輝雲創業務拖累，雖然永輝超市2018年營收突破700億元，同比增長20.35%，但歸屬上市公司股東的合併淨利潤卻同比下跌18.52%。
2018年12月，面對虧損，永輝超市以3.94億元價格將永輝雲創20%股份轉讓給張軒寧（集團創始人之一），使後者成為永輝雲創第一大股東，永輝雲創業績也不再併入上市公司財報。
與此同時，據報導，創始人兩兄弟在業務方面的分歧也日益公開化。弟弟張軒松注重到家業務，哥哥張軒寧則更看重餐飲，雙方在公司發展方向上存在較大分歧，於是宣布解除一致行動關係，避免對日常經營造成影響。
被剝離上市公司後，永輝雲創理應無所顧及得大步前進，但超級物種關店顯然是一種變數。
戰略轉移
永輝雲創被拆分後，雖然永輝超市表示將繼續在新零售業態格局下進行探索與創新，甚至在今年5月宣布再次對永輝雲創進行增資，但早已不復當初孤注一擲的姿態。
最直接的表現是門店調整、節能增效。
超級物種在打造門店餐飲服務時，曾引入多種美食工坊，對新鮮食材進行現場加工，比如鮭魚工坊、波龍工坊、麥子工坊等。而今年以來，不少超級物種門店都縮減了工坊數量、減少人員配置。
更重要的是，當消費者對新零售概念「脫敏」後，門店招牌餐飲服務的短板也開始顯現。
有分析人士認為，一方面，門店裡大海鮮的吸引力持續下降，相比於傳統賣場的差異化打法漸漸失效；另一方面，現場烹飪水平仍很難與餐飲企業媲美，對價格不敏感的高端用戶吸引力不夠。
可能是注意到店餐飲服務長板變短板，超級物種也開始轉變。張軒松曾公開表示，超級物種要轉型——壓縮以餐飲為主的經營模式，重點推到家業務。
今年5月，上海BFC外灘金融中心店的超級物種正式開業，其店總面積大約有2000平方米。這是永輝雲創將超級物種以及永輝到家業態互相融合在一起的首家品牌體驗店。
新零售研究人士鮑躍忠表示，「融合到店零售和到家業務將是未來新零售的主要發力方向。」但到家業務能否讓超級物種兩條腿協作起來快速奔跑，還有待觀察。
新零售挑戰
「生鮮零售走過初期的跑馬圈地階段，逐漸變得理性起來。」九德定位諮詢公司創始人徐雄俊對記者表示，「從拼流量到拼盈利，生鮮零售企業顯然要迎接新挑戰。」
不只是永輝超市，今年以來，各大玩家的生鮮零售業務戰略收縮意圖明顯。
2019年上半年，美團旗下「小象生鮮」陸續關閉了5家門店，只保留了北京的2家門店，將戰略重心轉向買菜；5月，盒馬鮮生踩剎車，宣布關閉首家線下門店；蘇寧蘇鮮生和京東7FRESH也紛紛放緩開店步伐。
一位電商行業人士認為，新零售從急速擴張到急速冷卻，速度極快，也讓很多人認清了現實，新零售不僅需要技術支撐，更需要健康的資本狀況，經歷了三年跑馬圈地後，不盲目擴張，理性思考如何盈利將變得尤為關鍵。
徐雄俊認為，生鮮新零售企業是從傳統菜場手中搶奪生意，因此在拼盈利階段，首先要在消費者心中形成認知優勢，使消費者去生鮮超市購物成為慣性。同時，要實現高質量的規模效應，成本控制是重中之重。
盈利的前提還要巧妙應對一切高危風險。今年3月的聯商網大會上，針對新零售領域的諸多挑戰，盒馬鮮生CEO侯毅還曾發表主題為《2019年，填坑之戰》的演講。
在他看來，新零售參與者必須要回歸零售本質，弄清楚新零售到底是什麼，而且新零售有許多坑需要填，「如果這個坑你填不過的話，那麼你只好退出這個市場。」
盲目跟風不可取，只有真正具備填坑能力的企業，才能進入下一輪的殘酷競爭。前述電商行業人士認為，與其他一些新零售平臺相比，超級物種的模式更像「二房東+自營」，規模效應也沒那麼顯著，不管是轉型還是填坑，所面臨的挑戰都會更大一些。
封面圖片：永輝超市官網
總監製：蘇會志
監製：程瑛
責任編輯：王婷
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