在職場中，時常有人感慨：混職場容易，混好職場很難。大部分人也都希望可以通過能力的提升，得到升職的機會。
但是當一個好的領導，只需要提升能力嗎？就像我們古代的很多帝王的成功，只有能力強嗎？曹操能稱霸主要是因為他善於用人；劉備能稱王主要是因為他能聽得進去勸告，能用「巧語」得到人才的忠心。所以，
作為一個好的領導，也需要具備管理團隊的能力，能處理好自己和員工的關係又能選拔、用好人才。今天，思響哥就以著名的唐朝CEO李世民為例，看看他是如何組建、管理團隊的。鑑於前代政治上的「私人忠誠」對社會所造成的嚴重危害，
唐太宗在選官用人方面非常重視「制度忠誠」原則，即以國家利益為重，不徇私情。貞觀三年（公元629年），曾經是太宗為秦王時舊部的濮州刺史龐相壽因貪汙被撤職，他求唐太宗看在自己曾是秦王府故人的份上免於處分，被太宗嚴辭拒絕：「我昔為秦王，乃一府之主，今居大位，乃四海之主，不得獨私故人。大臣所執如是，朕何敢違。」
另一面則是他唯才是舉，量能授職。如魏徵原本是太子建成下屬，但是唐太宗見他才堪大任，便不計前嫌，委以重任。魏徵也不負其望，剛正不阿，敢於犯顏直諫，及時諍諫匡正太宗政令的誤差，對貞觀之治發揮了重要作用。貞觀三年（公元629年），唐太宗命令百官上書，議論朝政得失。中郎將常何向太宗提出了二十多條意見和建議，條條切中時弊。常何本是一介武夫，不通經史，怎麼會有如此高明的見解？太宗不解，便問常何。常何告訴他這都是家臣馬周出的主意。
太宗立即召見馬周進宮，由於相見心切，在馬周未到之前，曾一連四次遣使催促。見面一談，發現馬周確有真知灼見，當即決定留在門下省任職，不久任監察御史，接著又提拔他擔任中書舍人、中書令。馬周見事敏捷，機智雄辯，謹慎周到，處事公允，深得太宗信賴和同僚們的好評。
在用人上，唐太宗還主張人盡其才、量才錄用。他說：「人之行能，不能兼備，朕常棄其所短，取其所長。」貞觀名相房玄齡與杜如晦，是歷史上著名的決策組合。若細數貞觀時期的臺閣規制、典章文物，就會發現多出自二人之手。房玄齡處事孜孜，恪盡職守，但遇事常猶疑不決；而杜如晦雖不善思想，但他分析周密，精於決斷，二人性格行為互補，成為黃金搭檔，號稱「房謀杜斷」。戴胄不通經史，有人嘲笑他不學無術，但他為人正直，忠誠廉潔，辦事公道。唐太宗就讓他出任主管司法的大理少卿。在任上，戴胄公正執法，不阿權貴，政績斐然。貞觀名將李靖可稱文韜武略，出將入相。唐太宗讓他統管重兵，戰時御邊出徵，閒時入朝輔政，為政權鞏固立下殊勳。魏徵常將諫諍之事視為己任，恥於君主不及堯舜，於是唐太宗任用他為諫議大夫，專門負責向皇帝提意見。魏徵前後獻言三百餘策，其中多為太宗採納。
房玄齡、杜如晦、魏徵、李靖等人共參朝政，取長補短，發揮各自優勢，共同構建起大唐的中樞管理團隊。唐太宗用人，十分注重考核官員的實際能力和政績。不論是科舉、門蔭、自薦等途徑選拔出來的人才，以及現任的官員，在授官、晉升時，都要接受考察。
唐太宗不僅重視對朝廷樞要大臣的選拔和考察，而且對地方官吏的選拔和考察也十分重視。他認為「為朕養民者，唯在都督、刺史」，都督、刺史各掌管一個地方的軍政大權，尤其需要選派稱職的人。鑑於此，他像記帳一樣，把全國各地都督、刺史的名字寫在寢室的屏風上，並隨時把他們的政績和過失記在上面，作為職務升遷的依據。對有大功而偶犯微過的人，唐太宗主張抓住主流，舍其支流，「唯錄其功，不計其過」。相反，對那些罪大於功的瀆職官員，唐太宗從不因小功而舍大罪，堅決予以懲處。貞觀二十年（公元646年），唐太宗派孫伏伽等二十二人巡察天下，一次就處死七人，判處流放罪或罷免降職的數百人。由於唐太宗較好地運用了賞罰這個槓桿，因而贏得了大臣們的赤膽忠心，使許多人都願為朝廷捨生效命。毋庸置疑，唐太宗是一名成功的CEO和人力總監，他成功的用人和人才管理之道至今仍被後世學習效仿。
提高領導力，組建高效管理團隊，也要以史為鑑，領導者的首務在於重視人才，知人善任，使整個團隊發揮最大的效能。百年國學，滄海桑田；沉浮升降，幾盛幾衰。國學之知識，不可不知；國學之魅力，不可不悟；國學之精髓，不可不察。學國學，可明得失、鑑是非、知興替、辨善惡，提高人文修養和德性素養。為推動各級領導幹部學國學，特建此公共平臺，旨在增強各級領導幹部對國學的溫情、敬意、尊重和認同，知古鑑今，溫故知新，彰往察來，見微知著，為民族復興中國夢的實現盡綿薄之力。