本文轉載自【微信公眾號：餐飲O2O，ID:coffeeO2O】經微信公眾號授權轉載，如需轉載與原文作者聯繫
霍華德·舒爾茨分享了新書《從頭開始》的創作歷程，對於疫情的思考，星巴克的發展規劃，以及他當下的生活。
霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)
01
在霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)擔任星巴克(Starbucks)董事長兼執行長的那些日子裡，每天早上，他都會先為自己準備一杯咖啡，然後坐在電腦前查看不同門店的運作情況——他幾乎把自己所有的精力都投入到了這個龐大的咖啡商業帝國之中。
現在他的生活節奏慢了下來。當退出星巴克日常的營運和管理工作後，霍華德把更多的時間放在了家庭和公益事業上。
新冠病毒在全球蔓延之時，他通過基金會幫助遭受疫情經濟影響的人員和小型企業主，讓他們在危機之中得以生存下去。
人們對於他的認知更多是星巴克的創始人，事實上，他更是一個富有擔當的企業家。他多次為美國少數族裔發聲，並參與到社會公共話題討論之中。
在他的倡導下，星巴克率先在全美國向全職和符合條件的兼職員工及其家屬提供綜合醫療保險，並開展全員持股計劃。
而在中國，符合條件的星巴克夥伴的父母也同樣能夠享受重大疾病醫療保險的福利。星巴克還在雲南設立「咖啡種植者支持中心」，為當地的咖啡種植者免費提供技術支持和各種支援，來讓他們種植出更好的咖啡豆。
霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)
這些擔當源於霍華德的成長經歷。他說，「每個人的經歷都會影響其一生。」 在他的新書《從頭開始》當中，霍華德也希望讓大家看到他的過去，因為這些過往成就了如今的自己。
霍華德稱，這本書一方面著重於他的青年階段，包括一些從未公開過的故事和細節。
在這本書裡，他終於可以更加放開、更加全面地回顧自己在成長過程中所面臨的挑戰。
另一方面，他也講述了星巴克從成立之初，就致力於善待他人並帶來積極的正能量，從而更了解這家公司的成功之道和經驗教訓。
在《從頭開始》中文版在中國大陸發售之際，霍華德·舒爾茨接受了界面新聞的獨家專訪。他分享了這本書的創作歷程，對於疫情的思考，星巴克的發展規劃，以及他當下的生活。
02
「我希望這不僅是一本關於星巴克的書」
紐約布魯克林區政府公租房的樓梯間是霍華德童年時代的避風港。那裡並不安靜，集了大量的外來移民和黑人，樓梯間總能聽到沉重的關門聲，小孩子上躥下跳的吵鬧，以及他的父母在屋子裡的爭吵。但這是屬於他的獨立空間。
童年時期，霍華德的家庭並不能為他提供優渥的生活。他的父親對現狀表現出一種極為消極的狀態，每天都躺在沙發上萎靡不振。
而霍華德的母親從小就給他灌輸一個概念，在這棟住滿低收入人群的貧民區磚結構公寓外，他會有更精彩的人生。
年幼時期的霍華德·舒爾茨
那個逼仄的樓梯間可以讓霍華德遠離家庭氛圍，也能提醒他努力透過四周的水泥牆壁往外看，他眼中的世界並非「現狀」，而是「未來」。
霍華德把這段經歷寫入了《從頭開始》之中，「我們所有人——包括我們從事的行業——該如何為自己、為家人、為現狀的世界打造一個更好的未來。」他在書中寫道。
為此，界面新聞記者（以下簡稱「問」）專門採訪了霍華德.舒爾茨（以下簡稱「答」），就星巴克的發展與規劃做了回答。
問：為什麼把這本書命名為《從頭開始》？
答：「從頭開始」（From the Gound Up）是一句英語短語，意思是從零開始創建或構造某個東西。
這個詞能完整地體現我的人生旅程，因為我是在貧窮和缺乏資源的環境中長大的。這個詞也能描述星巴克的發展歷程，從一家小小的門店到如今的三萬兩千多家門店。
我也希望「從頭開始」，能給這本書的讀者啟示：他們都有潛力從很小的事情開始，進而創造有意義的東西。
問：是什麼促使你寫下了這本書？
答：首先，我長期以來都堅信，一家公司有責任為其員工、顧客、社區及共存共榮的社會創造福祉。
這本書分享了星巴克公司的旅程，講述我們如何在美國和中國履行這項責任。其次，我寫這本書也是為了講述我困苦的童年經歷。
因此我想打造的是一家能關懷他人，為社區創造繁榮，同時也能為股東創造利潤的公司。
最後，我想強調這是普通人的故事。無論是否身處星巴克，我們都正在用創造性思維和同情心來解決棘手而普遍的社會問題。
這不僅僅是一本關於星巴克的書，也關於我們所有人都擁有的潛力，一種能創造積極變革的潛力。
總的來說，《從頭開始》這本書希望表達的是，展現的是我們每個人都能擁有改變世界的潛力，不僅僅只在商業世界範疇，只要我們懷有同情之心和創造的激情。
問：通過《從頭開始》，你想對中國的讀者們傳遞什麼樣的信息？
答：我想告訴中國的讀者們，我強烈建議您不要將《從頭開始》視為一本僅講述星巴克的書，或是只講述我的人生、美國人和事的書。這是一本探討普世意義和價值的書，尤其關於我們肩負著照顧彼此的責任。
讀者將在這本書中遇到的人，很多就來自中國。他們向我們展示了，當創造力和同情心交織在一起，是如何創造契機來幫助他人改善生活。
這本書有一整章都在講述星巴克中國。因為我想特別感謝我們的中國夥伴（員工）及他們的家人，他們為公司成功做出了卓越的貢獻。
03
「第三空間」魅力依舊
2007年秋天，對於霍華德來說是風暴來臨前的不安時刻。
當時，他看到星巴克的銷售數據開始往不如意的方向發展，而一場金融危機也近在眼前。
霍華德清楚地意識到星巴克身處的境況——消費者行為的改變，咖啡市場的競爭愈發激烈，還有經濟危機所帶來的衰退，讓美國這個巨大的經濟體喘息不已。
霍華德·舒爾茨為星巴克制定轉型規劃。
他把一些新老夥伴召集起來開了一次研討會，在這之後，會上的內容被濃縮到了一張只有一頁紙的備忘錄上。
這上面的每一個字母，似乎都在決定著這家咖啡巨頭的未來。霍華德把這張紙稱為「轉型期安排表」，然後發放給辦公室的每一位夥伴以及所有門店經理。
「我們的目標是，成為世界上知名度最高，最受尊敬的咖啡品牌，激發並孕育人文精神。」這張紙上寫道。
在那個轉型期間，星巴克把重心放在了利潤之外。夥伴們將店內設計升級，展示更多咖啡文化，咖啡種植莊園的照片或者當地藝術家的作品出現在店裡；星巴克更強調「第三空間」的概念，讓店裡出現一種氛圍感，以及咖啡的香氣。
從2011年開始，星巴克連續30個財季的收入和盈利打破了記錄。而這一份備忘錄所開啟的星巴克轉型歷程，也成為了這家公司歷史的重要部分。
這段經歷以及由此傳遞出的品牌使命和價值觀，也讓星巴克這個成立近50年的品牌，在如今複雜多變的商業世界之中，依舊保持著讓競爭對手無法企及的發展姿態。
問：在《從頭開始》中，你也記錄了星巴克經歷的一些艱難時期。
答：是的。這本講述星巴克歷史的書還可以給夥伴們（員工），尤其是給剛入職公司的新人帶來一些啟發和感動，他們將了解公司是如何建立起來，如何度過最艱難的時期，以及我們的遠大願景。
當夥伴們認識到自己是公司更重要的一員時，我想他們會更肩負起傳承星巴克文化的重任。
問：和當時相比，如今數位化開始快速普及，快取模式門店逐漸興起，「第三空間」的概念是否變得沒那麼重要了？在數位化的世界裡，人們如何保持情感連接？
答：星巴克的願景是成為世界上最值得信賴的品牌，這就要求我們忠於自己的靈魂，同時能在任何地點與我們的顧客產生連接，無論是在我們的店裡、汽車上、行動裝置上，或是在家裡。我們之所以能做到這點，因為「第三空間」不僅僅是一個物理空間。
就像我在書中寫的那樣，「第三空間」不只是四堵牆構建的一塊區域，它是一種思維觀念，是一種存在於世間的生活方式。你在這既感到熟悉也覺得新鮮，能自由自在地做自己。
「第三空間」精神的核心就是創造一種環境——無論在現實還是線上，無論是在店裡、取貨窗口還是在家，創造一個所有人都能感受振奮的地方。
問：星巴克明年將迎來50周年，這個品牌所代表的價值和內涵是其最寶貴的財富。你們如何年復一年、一代又一代的保護和傳承這些無形的資產？
答：星巴克的使命與價值觀已是這家公司企業文化裡不可或缺的一部分。這是什麼意思呢？我們的價值觀不僅僅只是口號，它還影響和激勵著我們的行為，從制定夥伴（員工）政策到產品研發，甚至關乎我們應該如何面對工作上的小錯誤。
在我們成就彼此、連接顧客的這種情感維繫中，這種價值觀是不可缺少的。星巴克的管理層和店經理們會認為，踐行公司的價值觀是一份驕傲，而當他們切實這樣做的時候，這種價值觀和行為就會傳播開來。
霍華德·舒爾茨在全球第一家星巴克門店
04
星巴克在中國的發展才剛剛開始
1999年，星巴克的美人魚標誌出現在北京國貿。這是它在中國的首次亮相。當時沒有人能夠預見，這家來自美國西雅圖的咖啡公司，將改變中國的咖啡行業格局。
20年之後，星巴克在中國的成功已經無需再用言語闡述，這個曾經習慣飲茶的國家如今正呈現強大的咖啡消費力。
但鮮有人知，星巴克作為一家跨國公司也改變了自己在中國的運作方式。
進入中國初期，霍華德發現，西雅圖總部的人對中國業務管轄極大，包括上海的辦公室電話系統要如何設置，門店裡菜單上產品的名稱如何拼寫，他們都要參與。
霍華德對中國市場有著絕對的信心，他明白這裡對於星巴克而言有著極大的戰略意義。
於是，早在2011年，霍華德就決定把決策權下放給星巴克中國領導團隊，由星巴克中國董事長兼執行長王靜瑛（Belinda Wong）負責。
從2017年6月開始，星巴克中國向符合條件的星巴克員工的父母提供重大疾病醫療保險。很快就有1.4萬名在星巴克中國工作超過2年以上的夥伴享受了這項福利。
而這在中國——甚至是本土公司——都不算常見的企業福利。這項投資，也重現定義了在中國經營的外資企業之角色與責任。
霍華德·舒爾茨在星巴克中國員工大會上。
「很少有零售品牌在中國能像星巴克獲得如此的成就。」霍華德在接受採訪時說。他對星巴克在這裡取得的成就感到滿意，並且對為之付出的星巴克夥伴感到認同與自豪。
問：星巴克在中國已經紮根20多年了。有很多競爭對手消失了，也出現了很多新的競爭者。您如何看待星巴克在中國的成功？
答：我想我們還會繼續取得成功，因為星巴克的品牌價值是通過我們的價值觀建立起來的，而我們的價值觀和中國人民的價值觀非常相似。
我們和中國夥伴分享成功，我們和中國顧客建立緊密聯繫，我們通過社會影響力基金向中國社會回饋超過2000萬美元，在這裡建立了信任與信心，以及與政府和社區的良好關係，這些都讓我們受益匪淺。
問：你如何評價星巴克中國的團隊？
答：我想把星巴克在中國的成功，歸功於我們在中國擁有如此多有才幹、有奉獻精神的中國夥伴，也歸功於星巴克中國董事長兼執行長王靜瑛女士的卓越領導力。
她是一位勇敢、富有創造力和同理心的領導者，這恰好能真正體現我們的價值觀。用她自己的一句話說就是。
「星巴克在中國的成功不是一年開500家店，而是飽含關懷與敬意與當地社區深度聯結了500次。」 謙卑的態度是我們的處事之道。
霍華德·舒爾茨在星巴克臻選上海烘焙工坊。
05
領導者更需要「幫助他人成功」
2018年，霍華德退居星巴克一線之後，他把更多精力和時間投入到了家庭和幫助所需者。
在疫情期間，他主動幫助西雅圖地區1.5萬名餐飲行業工作者，這些人因為疫情被解僱但未能獲得政府援助。
他還呼籲政府幫助疫情當中處境艱難的小型企業，霍華德明白他們的艱難與不易。
他說，如果疫情發生在1987年，當時星巴克只有17家門店的時候，現在恐怕就沒有星巴克了。
霍華德一直堅持認為，盈利不是公司的唯一目標，盈利、回報社會與企業的社會責任之間應該平衡。
無論是疫情期間，還是過去的職業生涯，霍華德他的言行與善舉，也同樣反應出了他作為一個偉大企業家對於員工以及社會的擔當。
霍華德·舒爾茨與星巴克中國夥伴。
問：你個人有受到COVID-19疫情的影響嗎？您對疫情的現狀有何看法？
答：幸運的是，我的家庭成員都保持著健康。疫情期間，我一直專注於幫助遭受疫情經濟影響的工人和小型企業主。
四月份，舒爾茨家族基金會（Schultz Family Foundation）成立了Plate基金，這是一項用於緊急事務的現金援助計劃。
目前已向西雅圖地區15,000名餐飲行業工作者每人提供了500美元援助。他們因疫情原因失去工作，但尚未獲得政府援助。
該基金會還在華盛頓州啟動了一項史無前例的全國級項目，為那些因疫情而中斷求學和求職的年輕人提供機會。
讓他們參加一個為期一年的項目，用以解決行業中新冠病毒帶來的食品安全隱患。
我還在努力促成一件事情：目前美國一些大型公司的CEO以及8,000多名小型企業家都已參與進來。
我們將攜手敦促美國國會通過立法，以幫助陷入困境的小型企業，使它們能夠順利度過新冠疫苗部署前的階段。
問：離開星巴克後，你都在忙些什麼？以及未來有什麼計劃？
答：首先，當然是回歸家庭。我在星巴克的這些年非常忙碌，現在我有更多時間陪伴我的妻子、孩子和孫子們。
其次，我一直與我的妻子雪莉共同打理舒爾茨家族基金會（Schultz Family Foundation）。
這個基金會是我們在20世紀90年代創立的一個慈善組織，致力於幫助年輕人和美國退伍軍人以激發他們內在潛能。我們很高興將有機會在未來幾年裡持續壯大基金會。
第三，我還在著手創立一個新的組織，項目名為「Emes」。這個項目將通過多維度的協作、決議和政策轉型，探索將企業家精神帶入美國政治環境與政策改革的進程。
問：在中國，有很多年輕人的創業選擇也是開咖啡店，您對當今中國的年輕人和心懷抱負的企業家們有什麼建議？
答：企業家作為公民，也作為公司商業領導者，有責任也有機會運用自己的才能和資源來幫助他人。永遠不要忘記這一點。當你追求個人夢想或事業發展的時候，請盡你所能地幫助他人實現夢想，無論這個夢想是遠大還是渺小。