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責編 | 清野
活動內容：2017年6月4日，湛廬文化一書一課微信課堂第129堂晚課，湛廬文化董事長及創始人韓焱主講《指數型組織：打造獨角獸公司的11個最強屬性》。
完整筆記·商業思維
筆記君說——
俠客，你好!新商業路上，筆記俠雖不能與你並肩作戰，但可以一起相互守望。
指數型組織代表的是一種全新的思維方式，一場劃時代的變革，它對商業的影響不僅在於快速盈利和增長，對管理、營銷、產品、品牌等都具有重要的顛覆意義。
大家好，我是湛廬文化的創始人韓焱，今天想跟大家分享的是指數型組織之路。
一、什麼是指數型思維
指數型思維是未來發展必須要具備的一種非常重要的思維，那我們就來說一說到底什麼是指數型思維。
讓我們來做一個比喻，比如你從自己家門口出發，打算走30步，你的每一步的步幅如果是一米的話，那麼邁出去30步就是30米，這就是線性的30步;
但如果讓我們來想像一下，我們每邁出一步，都比上一步的步幅要擴大一倍，也就是第一步是一米，第二步是兩米，第三步是四米，第四步是八米。
這樣連續邁步的話，就叫做指數型的步伐。
當我們這樣邁出30步之後，那大家會知道距離有多遠嗎?那將會是10億米，10億米是什麼概念?可以繞地球軌道28圈，或者說在地球和月球之間，我們可以來回一趟半，所以大家又把指數型思維叫做登月思維。
6600萬年以前小行星撞擊了地球，導致了地球霸主恐龍的滅絕。
那麼現在指數型思維的威力就好像是另一顆小行星撞擊了我們這個世界，只不過它撞擊的是我們的組織和企業的世界，死去的將會是老舊龐大的企業，新形式的組織也將會像人類在地球上成為新的霸主一樣而崛起。
我們是時候跟線性思維說再見了，也是時候來熱情擁抱指數型思維了。
1.柯達和Instagram
柯達公司創始人伊士曼在1892年的時候創立了柯達，然後在百年期間把它發展成為了一個商業巨頭。最初創立科達時的設想是讓攝影變得如同使用鉛筆一樣方便。
柯達創立之後的100年，大概1975年左右，柯達公司有一位年輕人，名字叫做塞尚，發明了第一臺數位相機。這臺數位相機跟現在的這個烤麵包機差不多大，當時剛剛被發明出來，它的解析度可以達到一萬像素。
現在iPhone7的像素是1600萬像素，倒過來看會知道從1萬像素到1600萬像素大概經過了40年。
世界上第一臺數位相機，圖片來源：互動百科
可是當時當塞尚發明了這第一臺數位相機的時候，柯達公司的高管就曾經問過他，數位相機的黃金時代什麼時候才能到來?塞尚計算了一下，說我覺得到兩百萬像素的時候就可以大規模地去投入使用了。
高管又接著問他，你覺得到200萬像素大概要多少年?塞尚又算了算，說大概需要15到20年。公司高管不相信，所以這項技術當時就被雪藏了。因為畢竟當時柯達在膠捲和傳統的相機行業發展得非常好，這兩項是主要的利潤來源。
其實大家現在都非常熟知的摩爾定律是摩爾在1965年都就提出來了，比塞尚發明出來的第一臺數位相機的時間相比早十年。
摩爾定律說的是技術的發展每隔18到24個月就會翻一番。如果那時候柯達的高管曾經學習過摩爾定律，他們就不會覺得塞尚的這項技術從1萬像素到200萬像素只需要15到20年是一個天方夜譚了。
正是因為柯達公司的高管沒有好好計算，沒有好好地去了解這個摩爾定律，他們錯失了一次企業發展的革命性的機會。
柯達公司的百年基業在1996年的時候發展到了頂峰。它有14萬員工，是一個在市場上佔壟斷地位的大公司，市場份額佔到了照相器材行業全球市場的80%左右，市值大概在280億美元左右。
正是因為他們的高管沒有做好指數級發展這道數學題，2012年1月的時候，柯達申請了破產。同樣也是在這一年，2012年4月份，也就是柯達宣布破產以後僅僅三個月，有一家僅成立三年的小公司叫Instagram，他們當時只有13個人，卻被Facebook10億美元收購了。
當Instagram被Facebook以10億美元收購時，數碼攝影的專利權還把握在柯達的手中。Instagram只成立了16個月，市值就達到了2500萬美元。2012年4月發布安卓版，那一天的下載量就超過了一百萬次，所以特別具有諷刺意味。
那個時候媒體就說新的柯達時刻到來了。所謂「新的柯達時刻」，其實指的就是Instagram這樣的獨角獸公司的到來。柯達的破產宣告了膠捲和相機行業的終結，同時Instagram的崛起標誌著一個新的行業的誕生。
柯達和Instagram的故事其實能夠讓我們得到如下一些結論：
第一點，實際生產力的增長極限一直在被突破，我們不能再用以前線性的組織模式來思考問題了，必須要讓自己能夠建立指數型的思維。
這兩張圖表，一張圖表迅速向上攀升，代表的是Instagram短短的時間之內用戶量的飛速的增長。
右下角的這個圖片代表的是在這個1930年到2011年期間，全球所拍攝的照片的數量。向上揚的那個曲線代表的是紙質照片加上數碼照片的發展。
在2010年左右迅速掉下來的是紙質照片，有一個飛速的崩潰過程，所以可以看得到誰把握住了這個趨勢，或者是認知到了這種趨勢，躲避掉了市場發展的欺騙性，誰才能夠掌市場主導權。
第二點，有關生產力的問題。
在農業社會的時候，我們的生產力確實適合，組織人數是線性相關的，那時候雙倍的人力可能就是只能夠帶來雙倍的生產力。
到了工業社會的時候，技術有了一定的發展，也出現了大型實體工廠，那個時候的雙倍人力可以帶來三倍的生產力。
到了信息社會，數位化帶來了非物質化和非貨幣化，實際上雙倍人力能夠帶來25倍以上的生產力。
那麼在這樣一個指數型的時代也湧現出來了很多指數型的組織，包括谷歌、Facebook、特斯拉，都是在很短的時間之內就從「我有一個好主意」發展到了「我們是一家市值10億美元的公司」。
他們都很好地把握住了指數型成長的一些思路，讓自己的組織獲得了極大的發展。
指數型組織的影響力和產出通常在4到5年之間都會出現至少產生高於同行十倍以上的增長，他們的員工人數和產出完全和以前相比是不成比例的，同時它們也被稱為是獨角獸公司。
美國著名的投資公司Cowboy Ventures建立了一個獨角獸企業資料庫，用來了解這些企業財務、領導力和技術特點，之後該公司的投資人Aileen Lee提出了這個概念。
這些獨角獸公司具備一些共同的特點，比如他們都是注重於從原來傳統公司銷售稀缺性到發展自己的思路，為挖掘這個行業裡面或者是幾個行業交集中的富足性而展開業務。比如Amazon(亞馬遜)挖掘的是大量書目的長尾，也就是所謂的庫存盈餘。
同時這些獨角獸公司都是在五年之內就成為了指數型成長的組織，讓估值超過了10億美元。當然非常重要的一點都是他們在所做的事情都有著一個宏圖大願，就是要改變世界。
第三點，指數型思維所可能帶來的成長速度是線性思維成長速度的數倍。
S&P 500強公司的平均壽命：20年代67年，2012年15年，2012年12年。
筆記俠註：標準普爾500指數英文簡寫為S&P 500 Index，是記錄美國500家上市公司的一個股票指數。
知識的半衰期也在加速，在20世紀後半葉，一門技能的半衰期是30年，而現在，21世紀的第一個15年過去了，一項技能的半衰期，已經僅僅只有5年了。
也就是說，我們人類現在身上所掌握的某項技能或某些技能，在5年之後，它的價值就只剩下僅僅不到一半了，而知識進步和技術創新的加速度卻都已經是指數級的了。
我們學習的速度，將會永遠趕不上知識產生的速度。
2.柯達和富士
除了這些新興的指數型創業公司以外，像柯達這樣的百年老店，它們有沒有可能使用指數型思維讓自己破繭重生?
實際上就這個問題我也做了一些研究，我看到柯達的這個案例之後，就在想，在上世紀八九十年代的時候，甚至是到了21世紀的第一個十年的時候，膠捲行業和相機行業有四大巨頭，像柯達、富士、愛克發等，隨著數碼技術的發展，難道只有柯達隕落了嗎?其他幾家有沒有逃脫這種命運呢?是否有真正能夠做到鳳凰涅盤的?
在這個時候我就發現富士是一個轉敗為勝的好例子，它把自己的線性思維轉變成了指數型發展的思維，很好地抓住了數碼技術發展帶來的轉機。
彩色膠捲在世界市場總需求的演變圖
2000年，彩色膠捲在全世界達到一個頂峰過後就出現了一個斷崖式的下滑。那時候富士和柯達也是差不多的，它的膠捲業務佔到了公司總銷售額的60%，利潤佔到了2/3。2001年，隨著整個市場的變化它也開始了斷崖式的下滑，五年之內就進入了虧損狀態。
其實在最初的時候，它跟柯達所面臨的情況是一樣的。當時柯達擁有的是數位相機的專利權，富士當時在數碼技術方面也非常領先。
雖然當時內部有非常大的一些爭執，但是也有激烈的變革的聲音，所以他們也進行了一些深入的討論和研究，也提出了自己要在經營戰略上必須要發生一些改變的決策，所以富士並沒有隨著危機的來臨就慌了手腳或者是放棄了。
圖片來源：IT市場指數
富士的二次創業是從2003年開始的，他們進行了一系列的大刀闊斧的改革，全公司把所有的目標都聚集在了要解決四個問題上：
第一個，如何利用擁有的先進技術來鞏固現有的市場?
第二個，怎麼開發新技術應用到現有市場?也就是新技術對現有市場。
第三個，怎麼把現有的技術應用到新市場上去?就是現有的技術對應新市場。
第四個，怎麼把新技術拓展到新市場?也就是新技術怎麼應對新市場。
所以就出現了一個四象限。
富士用七年的時間完成了自己的數據化之路，到了2004年的時候，它們的膠捲業務所佔的比例從80%到只剩下了3%，而它們的數位化業務已經佔到了公司年營業額的42%。
前面我說到2012年柯達破產，Instagram突然被Facebook收購，同樣的年份(2013年)，富士的年銷售額依然保持在大約相當於1300億人民幣這樣一個水平之上。
富士和柯達是同行，它們所面臨的技術局面或者是困局都是一樣的，但是因為思路的不同，出現了不同的結局。
柯達繼續堅守在了原來的線性發展的思路之上，而富士實現了信息環境的躍遷，用七年的時間讓自己的數位化業務有佔據到了公司大概營業額的42%。
富士堅定地把數位化作為了企業的一個基礎設施建設，所以同行不同命，它們的命運分水嶺在雙方的這種戰略選擇出現的時候就已然已經為未來寫下了一個定局。
富士把數位化作為自己的基礎建設之後又開始發展自己的組織核心，所以在《富士16年可持續可持續發展報告》當中可以看到他們都非常注重投資到很多新技術當中去。一旦某個技術或者是某個產品完成了，從物理過程向數字過程轉變，就會呈指數級增長。
不管是一家組織的管理者或者是領導者，甚至是作為一家組織或者是一個行業的從業者，我們其實都需要在這樣的一個指數型時代常常問自己這樣一些問題：
在高速變化的時代當中，我們個人和組織到底應該怎樣才能取得自己新的競爭優勢?
怎樣才能在指數型時代完成個人和組織的高速發展?
我們為自己所制定的指數級成長的階段性小目標到底是什麼?
實際上，學習指數型思維就是要幫助我們自己和組織重建腦迴路，形成新的指數型的思考方法，進而可以採用指數型的行為習慣，關注跟我們行業相關的新型技術，一起來改變企業和行業的命運。
如果我們能夠意識到我們的工作和生活當中其實都在被諸多因素所觸動著，那麼我們「是不是要一定要具備這個指數型的思維，或者是不是一定要讓組織或個人走上指數型發展的道路」，就不是我們自己願意不願意的事情了，就變成「如果我們不顛覆自己，我們就會被這個時代所顛覆」。
比如我們看到很多產品的開發周期現在不是按照月或者是季度在計算，而是按照小時或者是天在計算了。在高科技行業有一句話，「如果一個產品的生命周期是九個月，它的開發周期也超過九個月的話，那麼這就是它的一個致命的軟肋了」。
信息和技術的發展不僅讓我們的產品的開發周期形成了一個巨大的加速，同時也讓用戶希望被滿足的期待在加速。
所有的這一切都給我們帶來了很多新的競爭的格局，也讓也讓我們這些行業出現了很多從意想不到的地方來的新玩家。比如銀行會去涉足旅遊業或健康行業，旅遊公司會轉向保險業，零售會轉向傳媒，傳媒又轉向了出版和教育，這些轉型在這個時代讓贏者通吃的特徵加劇了。
對於我們這些商業組織來講，在100年前我們可能拼的是生產力，在40年前我們拼的是營銷和銷售的能力，現在我們更多的是要拼自己的思維創意和理念。
只有我們擁有好的創新和好的理念，才能夠實現企業不斷的自我營銷和長盛不衰，保有旺盛的生命力。
二、打造獨角獸公司的11個最強屬性
1.MTP
《指數型組織》這本書的作者薩利姆·伊斯梅爾給出了打造指數型組織和獨角獸公司的11個最強屬性，這是奇點大學的一個研究成果。
在這11個屬性當中最為基礎的是MTP，MTP是一家指數型組織最根本的一個拉動力，也就是這個組織它之所以存在要有一個崇高而熱切的目標。
Instagram其實它提出來的跟以前柯達完全已經不一樣了，Instagram是希望自己的存在能夠幫助這個世界建立分享美好記憶的一種新行業，所以這樣的一個宏大的變革目標就會變成了一個行業或者一個組織，最新的一種競爭優勢，也是他自己的一個文化的拉動力。
好的MTP能夠自發地形成一種生態系統，吸引更多的內外部的人士。不僅能夠幫助企業抓住內部員工，還能抓住外部社群人士的心靈和思想，塑造大家的想像力和志向。
MTP與傳統企業的存續方式不太相同，它不說我這個企業是具體做什麼的，具體要實現什麼。它也不涉及一些技術細節，不涉及到企業的具體任務，當然它更不是一些冗長的任務。
宏大變革目標很好地描述了一個企業之所以能存在它的緣起是怎麼樣的?它的理想是什麼樣的?它今後要為這個世界帶來的更美好的改變是怎麼樣的?所以它可以說是一個企業得以產生飛速發展的最重要的一個驅動力的引擎，也是11個指數型組織發展屬性的一個基石。
2.五大外部屬性
企業如果明確了自己的宏大變革目標，還需要建立企業發展的左右腦。左右腦所能夠帶來的功能實現是不一樣的，比如我們可以把五大外部屬性描述為一家指數型組織的右腦。
這右腦就跟我們人類的右腦是一樣的，它能夠明確一家企業的激情和目標，幫助企業去發展自己的這個創造力，在不確定性存在的情況下能夠保證不斷地去實現自己企業一些性能的改進。
比如在右腦的五大外部屬性裡面，我們有隨需隨聘的員工，社群與大眾這個都是涉及到人的部分。我們常常在說世界上最聰明的人都在為別人工作，但是實際上我們可以很好地去將自己的員工社群與大眾融合起來，我們的這個關注點可以放在數十億人這樣的一個大眾的範圍之內。
五大外部屬性除了員工社群和大眾之外，還可以考慮把怎麼能夠很好地把數十億人的大眾變成我們自己商業組織本身的擴展和延伸，將他們很好地融合在一起。
除此以外，還有算法，就是我們怎麼學會用數據來引導我們的思維，將我們以往非常傳統的直覺性的領導和發展思路來轉變成為數據型的思路，同時還包括槓桿資產。
圖片來源：MBA智庫百科
所謂槓桿資產，就是我們之前對於資產來講，我們常常都是一種擁有思維，就是「我一定要企業擁有哪些資產」，但實際上我們現在應該更多的是去改變自己的思維，從「擁有」變成「使用」，考慮哪些資產我們可以通過租賃、共享、借用來實現。
在五大外部屬性裡面還包括參與。
所謂參與就是我們把剛才所提到的大眾和社群，包括我們的核心團隊成員、使用者、顧客、合伙人、經銷商、粉絲、隨需隨聘的員工，還有一些企業其他相關的利益人全程參與起來，提升跟我們整個企業組織以及行業相關的協作程度、創新力度和忠誠度。
這五大外部屬性加總在一起就構成了一個指數型組織的右腦。
3.五大內部屬性
另外的五大屬性是內部屬性，它構成了一個指數型組織的左腦。
左腦更多的是實現命令控制和穩定這樣的一個功能，它能夠幫助企業加強信息化和靈活性，讓企業具備一個良好的控制機制。
其中包括用戶界面，比如蘋果的應用商店，它可能是目前為止最生動的一個用戶界面了。在它上面有120多萬個程序，下載的次數在全球也超過了750億次，一共有900多萬的開發者投入進來，總收入也超過了150億的美元。
一個企業如果建立起一個很好的用戶界面，就可以跟右腦的五個元素產生一個匹配的過程，然後幫助整個的組織用一個系統化和自動化的方式來把自己的產出給篩選出來，並且讓自己的流程和效用效率最高。
第二個內部屬性是儀錶盤。
其實儀錶盤指的是企業當中的測量方法，它包括一系列的數據的測量。
現在很多企業使用的儀錶盤跟以往不同，以往用的更多的是自上而下的KPI，現在大量的指數型企業，用的是OKR(目標與關鍵成果法)和KPI(績效評核指標)的結合。這樣能夠很好地把自上而下和自下而上的這樣的一些問題很好地結合起來，更好的來測量企業的關鍵成果，把握目標發發展的一種正確的方向。
所以我們常常需要問的是：
「我們目前企業的考核的儀錶盤到底是怎麼樣的?需要添加什麼部分?需要刪減部分哪些部分?我們企業的儀錶盤的獨特性體現在哪裡?」
第三個內部屬性是實驗。
其實指的就是指數型的企業更多的應該是一種開展內部的精益創意的企業，能夠有制度去不斷地幫助大家推出一些最小可行性產品，讓自下而上的創意可以有被實踐的機會。
第四個內部屬性是自治。
也就是說在指數型的組織裡面，我們要實現員工的自我管理，只有實現了自我管理，才可能實現組織當中的更多的自下而上的創新。
比如從遠程辦公到外包再到一些扁平的虛擬組織，員工自治已經成為了一種非常明確的指數型組織的潮流。在指數型組織裡也存在著很多自組織，像阿米巴形式這樣的跨專業的團隊。在這些團隊當中，從本質上來說都是去中心化的。
在自治的團隊裡面也有一個很重要的思維的特徵，就是員工和管理層要擁有遊戲化的思維，能更注重自治當中適應力的存在，讓知道情況的人來負責。
第五個內部屬性叫做社交技術。
一個好的指數型組織，它必須能夠產生很多好的想法，並且讓這些好的想法能夠流動起來，能夠在整個組織當中實現非常多的信息共享，在任務管理當中也能夠實現更多的交流，甚至是讓很多的社群組織內的社群能夠開展更多更好的創意。
奇點大學執行主席彼得·戴曼迪斯說，現在一種被稱為「指數型組織」的新型機構正席捲而來，如果你沒能正確理解它、應對它，並最終成為它的話，那麼你就會被它摧毀。
在過去的垂直企業裡，技術創新基本上作用在現有的生產環節的不同階段，功能無非是減少勞務需求和增長利潤空間。
今天，技術革新的速度和範圍已經讓那些公司的方法論完全過時了。指數公司不只是更有競爭力，同時在多數情況下它們會生存得更長久。作為指數型機構的增長，與其說是選擇，不如說是一種必然。
我們的未來是指數型的，我們需要進化才能生存。
今天的分享就到這裡，謝謝大家。
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