來源：和君商學
作者 | Lachel
來源 | L先生說（lxianshengmiao）
什麼是思維模型（Mental Model）？
你可能會在不少文章、培訓課裡面，看到這個名字。它們往往會用複雜的詞彙和概念，通常還會扯上一些名人，把它包裝得高深莫測。
但實際上，思維模型究竟是什麼呢？
用大白話來說，它其實就是每個人認知世界、思考問題的基本模式和習慣。
舉個例子：你一定知道「批判性思維」—— 接收信息時，不盲信，而是先停下，後退一步，去審視信息的真實性和有效性，儘可能甄別出它的價值。
這就是一種思考的習慣，也就是一種最簡單的「思維模型」。
大家也許還記得之前寫過的「認知三層次模型」。其實，思維模型，就是把「認知層」裡面，一些普適的技巧和思維方式抽離出來，找到背後的規律和原則，打包起來，方便遇到不同的場景時調用。
這就是「模型」的含義 —— 從一系列元素裡面，找出背後的共性，把它們總結、歸納起來，濃縮成一個簡單的、可復用和遷移的結構。
所以，為什麼思維模型能夠幫你洞悉事物本質？就是因為，有效的思維模型，都是對這個世界運行規律的一些總結。它本身就蘊含著關於「本質」的信息。
它未必能幫助你解決問題，但透過思維模型，你能夠更好地去觀察事物、思考問題。
也許，能夠幫你打破一些，以往一直存在著的盲區和障礙。
深入聊一聊，並分享幾個簡單、有效的模型，希望能給你一些多角度的啟發。
但還是那句話：它們是「認知層」的高度濃縮，要遷移到「應用層」，需要自己不斷地練習和聯想。並不是讀完這幾篇文章，你就自動學會它們了。
01
二階思維
舉一個非常簡單的例子：
在一條街道上，有一家生意非常好的貓咪餐廳。出品很贊，但是價格很高。後來，有另一家餐廳 —— 假設叫做萌犬餐廳，也想來分一杯羹。他們能做出跟貓咪餐廳相同質量的出品，但價格低了許多。
那麼，會怎麼樣？
最容易想到的結果是：通過更低的價格，萌犬餐廳能把原本去貓咪餐廳消費的顧客吸引過來，使自己的生意蒸蒸日上。
但現實生活有這麼簡單嗎？
例如：萌犬餐廳用低價策略，會不會導致貓咪餐廳的反擊，也採取降價應對？這樣一來，會不會進入價格戰，雙方不斷降價，原本的利潤空間都被擠壓？
萌犬餐廳拉來一大批客人，能否消化和承載？如果客人需要排隊，甚至由於客流量太多、服務跟不上，導致客人的體驗非常差，會不會反而影響了口碑？
萌犬餐廳用低價策略，除了原本貓咪餐廳的顧客，還會吸引到哪些人？顯然，是覺得貓咪餐廳價格太高、捨不得消費的人。那麼，會不會拉低了萌犬餐廳的「檔次」，讓那些想請客的人心生顧慮？
諸如此類。
生活中，遇到任何問題時，我們總是傾向於去思考「當下的」「短期的」結果。但絕大多數時候，短期的結果未必能持久，它可能會產生各種可能性，導向各種不同的新結果。
而這些新結果，更未必都是「好」的，它們往往會帶來全新的問題和額外的麻煩。
所以，什麼是二階思維？其實非常簡單，就是遇事多想一步，去思考：
如果我這樣做，會得到什麼結果？（一階）
如果我得到了這個結果，隨著時間推移，它會產生哪些新的可能性和結果？（二階）
當然，你還可以繼續下去，思考每一種可能性往下延伸的三階、四階……但那些就過於複雜了，不是人腦能夠計算的。
其實，大多數人日常的習慣，僅限於「一階」，連二階都達不到。原因很簡單：我們的大腦非常排斥這種思維，因為它涉及「可能性」—— 任何涉及可能性的事物，都是不確定的、不可控的，需要大量的認知資源和計算量。
所以，為什麼我們會覺得，有些人考慮問題總是很全面，能夠未雨綢繆？很大程度上是因為，他們習慣了「二階」的思維方式，總能夠快人一步，考慮到更複雜、更長遠的可能性，並據此作出判斷和決策。
學會二階思維，需要擁抱「概率」。你會發現，結果往往不是確定的，它有多條可能的分支。而每一條分支，都有自己的可能性 —— 正是這一點，使無數人望而卻步。
但這也正是平庸跟「聰明」的差別所在。
「可能性」永遠不是敵人，不要排斥它，相反，它是我們的朋友。習慣去思考各種可能性，可以幫助鍛鍊你全面思考問題、提前做好規劃的能力。
你會更清晰地看到：我該做些什麼，如何做，才能更好地達成我的目標，起到最好的效果。
這也是不斷拓展思維寬度，提高腦容量的練習方式。
02
整體思維
如果你讀過我關於學習的文章，一定會知道：我非常推崇「整體思維」的思考方式，它是我在學習方法論上面的基本原則。
那麼，什麼是整體思維呢？
它基於兩條假設：
1）一切事物在底層上都是互相聯繫的；
2）整體能提供比個體本身更多的信息。
第一條很好理解，第二條是什麼意思呢？
舉個簡單的例子：你要買一件沙發，除了考慮它的材質、舒適度、耐用性、價格之外，還要考慮什麼？它跟家裡的風格是否搭配，對吧。
如果你整個房子是現代簡約風格，卻放了一個實木紅木沙發，那顯然非常奇怪。
這就是「整體性」。沙發這個個體，放進整體的語境中，就被賦予了新的信息。
再舉一個例子。稍微了解過藝術的朋友，可能會發現一個有趣的事情：文藝復興之後的一段時間裡，出現了各種各樣的「維納斯」繪畫，尤其是以提香和喬爾喬內為代表的威尼斯畫派。為什麼那麼多畫家喜歡畫維納斯呢？是因為他們崇拜女神嗎？
如果你站在現代的角度來看這個問題，就會百思不得其解。但原因其實很簡單：當時的貴族喜歡收藏裸女的畫像，但是又多少有傷風化，於是怎麼辦呢？就委託畫家找模特，畫，畫完了，安上維納斯的名頭，安心地藏在家裡。
再比如，都喜歡畫人體，為什麼威尼斯畫派受到的評價，就比洛可可的畫家（比如弗朗索瓦·布歇）正面呢？是因為前者的技法比後者好嗎？
當然也不是。原因還是要從藝術史裡面去找：威尼斯畫派崛起時，是文藝復興，人從宗教的桎梏中釋放出來，這時的人體畫叫做「崇尚自由」；而洛可可所處的時代，是路易十五、十六時期，代表的是一個時代的尾聲，以及法國大革命的前兆。所以這時的人體畫，就叫做「奢靡縱慾」，是要被打破的舊勢力。
簡而言之：我們永遠不能孤立地去考慮問題和事物，而應該不斷地追問自己：
它的背景和場景是什麼？
它為什麼會出現？
它的出現帶來了什麼、導致了什麼？
也就是把我們研究的對象本身，通過深入挖掘底層，不斷地建立聯繫，來將它跟我們已知的系統、體系，聯繫起來，從整體的角度去看待問題。
前面講的例子，是藝術史範疇，很好理解。但有些時候，單單局限在一個領域裡面還不夠，你可能還要學會跨領域，把不同的知識點聯繫起來，才能更好地去理解和消化它們。
舉個例子：做設計，如何能做出好作品？除了要懂設計，你可能還要懂心理、品牌、市場營銷，甚至包括一定的溝通技巧，這樣才能向客戶交付滿意的結果。
做產品，除了要懂產品本身，還要懂交互、審美、心理、行業和公司戰略，包括項目管理能力，才能高效地完成任務。
這已經不僅僅是「學習」了，而是整個生活、工作和職業生涯。
就像我在以前的文章中提到的：無論你做何種工作，未來的趨勢，一定是更加往「整體性」靠攏。從分工、細化的時代，走向多面、立體的時代。
你必須把自己的工作跟團隊、項目、業務連接起來，從整體的維度去思考和看待，重新審視過往的經驗，重新優化、組合，發現新的創新點。
這樣，才能找到自己的不可替代性。
03
系統思維
什麼是系統？
其實也很簡單，系統就是「元素」和「結構」的組合。把一定的元素，通過不同的結構、方式組合起來，使它們具備整體性，這就構成了一個「系統」。
系統思維，最關鍵的一點，也是一條假設：
系統就是一個「轉換」（transformation）的過程。
什麼意思呢？簡而言之：系統的存在，一定是因為它達成了一種「轉換」：能將某些不夠好的、無序的狀態，轉變成更優的、有序的狀態。
舉個例子：
為什麼會有「公司」的存在？為什麼我們要受僱於人，而不是自己為自己工作？
原因很簡單。如果沒有公司，每個人掌握的技能都是細分的，要謀生，你就必須怎麼做呢？找到能夠跟你互補的人，一起合作生產出產品，再找到有需求的客戶，賣給他們，得到的利益再作分配。
這是一個非常麻煩的事情。在這個過程裡，每個人的時間、精力，有極大一部分是被浪費掉的 —— 他們將無法專注在自己的技能和生產上面。
這時，他們所有能力產生的總和，可能是 10+10+10 = 20。有 10 的部分被浪費掉了。
但有了公司，這整個流程，就可以由公司來完成。
同樣是這些「元素」，由一個雜亂的結構，變成有序的結構，就誕生了一個系統「公司」。這個系統的作用，就是將一個無序、低效的狀態（每個人都需要找夥伴、合作、找客戶），轉變成一個有序、高效的狀態（公司提供崗位，每個人各司其職） —— 這就是一個「轉換」。
這樣，總的產出就一定會比之前高，可以達到28、30。
當然，隨著信息不對稱的打破，觸及成本的大大降低，這個系統所起到的作用越來越小，相反，維持它存在的代價（也就是公司的股東權益）居高不下。
那麼，公司將逐步轉向小型化、晶體化，每個人將更多的為自己工作，就是一個可預見的未來。
這就是一個最簡單的「系統思維」。
在這個例子中，初期無序、低效的狀態，就是「輸入」（Input），而最終結果，高效、有序的狀態，就是「輸出」（Output）。
系統的意義，就是通過一個「轉換」，將元素彼此間的結構打破、重組，以達成從 Input 向 Output 的轉變。在這個過程中，所節省出來，或者說所創造出來的價值，有一部分就會成為系統的「燃料」。
只要這個差額存在，燃料存在，系統就會一直運轉下去。
系統思維在生活中的應用，幾乎遍地都是。公司可以看作系統，城市可以看做系統，一個餐飲店，一個班級，一個公眾號，都可以看做一個完備的、小小的系統。
它的本質，就是幫助你，從更高的維度，用整體的視角，摒棄掉紛紜複雜的幹擾，去專注於它的「輸入」和「輸出」 —— 這就是系統的本質，也是世界上許許多多事物所存在、持續發展的本質。
從系統的角度去看待事物，你會發現，很多原本模糊、不明白的障礙，都將迎刃而解。
大多數問題，當我們思考和討論的時候，許多人常犯的錯誤，其實是沒找準「本質」。
這會導致什麼後果呢？你可能鑽研了半天，花費了大量力氣，到頭來，卻發現所糾結的東西，都是邊邊角角，對結果和整個系統根本起不到什麼作用。
這種情況，通常就是沒找準本質，而把精力放在了周邊。
那麼，究竟什麼是本質？
答案也非常簡單：本質，就是一個事物在變化的過程中，或者窮盡各種可能性的前提下，所維持不變的那一部分。也就是它「之所以」是它的原因。
如果用系統思維來解釋，本質，就是系統所要「轉換」的那個東西，也是系統所能夠存在的理由。
舉個例子：公司的本質是什麼？就是整合資源。無論什麼行業、什麼領域，只要資源存在錯配和空缺，公司就得以存在；而一旦資源能高效運作、對接起來，公司就沒必要存在。
同樣，汽車的本質是什麼？就是出行。在這個過程中，保證便捷、安全、高效，才是汽車最核心的存在理由。其他一切，都只是建築在這個本質上面的淺層需求罷了。
抓住本質，是討論問題的基礎，也是我們真正得以理解一個問題、一個事物的前提。
那麼，有哪些簡單的思維模型，可以幫我們理清事物的本質呢？
04
輸入 - 輸出模型（IO模型）
這個模型其實在系統思維時已經點過，今天會更深入來講解。
這是「找本質」非常好用的方法，簡單來說就是，去思考：
一個行為、過程和系統，它的初始形態是什麼？它的最終形態又是什麼？
結合這兩點，我們就能夠得出一個「轉換」的過程 —— 而這往往就是問題的本質。
《創新者的窘境》作者克裡斯坦森提到過一個案例：
一家餐廳想提高奶昔的銷量，於是，他們聘請了營銷顧問來幫忙。顧問們做了焦點小組和訪談，認為奶昔的高熱量可能會造成影響，於是據此改進了產品，推出了多種健康套餐。但是，銷量仍舊不見起色。
他們決定換種方式。顧問們統計了奶昔的銷售，驚訝地發現，超過40%的奶昔是在早晨賣出的。這些顧客沒有買任何別的東西，只買了一杯奶昔。而這跟他們的分析背道而馳。
於是，他們採訪了那些早晨來購買奶昔的顧客，並問他們：你們購買奶昔是為了什麼？如果這裡剛好沒有奶昔了，為了達成同樣的結果，你可能回去買些什麼？
結果他們發現，這些顧客購買奶昔根本不是為了充飢，而是出於這麼一個場景：他們開車上班，需要度過一段乏味的時光，能打發一點空閒、又能避免在10-11點時餓肚子最好。
於是，奶昔成為了最佳的選擇：只用一隻手，不會影響開車；用吸管吸，需要20-30分鐘；又能適當提供飽腹感，避免飢餓。
至於奶昔是否健康、高熱量，口味如何，並不在顧客考慮的範圍內。
所以問題也就迎刃而解：把吸管做得更細，在奶昔裡加入一點果乾，會是更有效的做法。
所以，克裡斯坦森說：不要去關注產品，而是要去關注：消費者想通過這個產品，達到一種什麼樣的狀態？我們有沒有什麼方法幫助他們達到這個狀態？這就是創新的要義。
這其實就是一個應用IO模型的案例 —— 購買奶昔是一個「輸入」，打發時光、順便填飽肚子，是一個「輸出」。把目光聚焦在這個輸出，我們就可以知道：真正能對這個系統造成影響的做法是什麼，而不是盲目嘗試。
這就是事物的「本質」。
再舉一個例子：書店。
你會去書店買書嗎？我想，絕大多數人都不會，我們早已習慣了從京東、亞馬遜買書，方便又便宜。那麼，去書店的意義是什麼呢？如果你開了一家書店，要如何存活下來？
很簡單可以想到：消費者選擇去書店，要麼是想看看有什麼感興趣的書，要麼是想擁有一個休息、放鬆、安靜的空間 —— 他一定是想帶著閒適、愉悅的心情離開的。
所以，你可以做的是：在店裡設立閱讀區，提供良好的環境和茶飲，讓讀者能舒服地、免費地看書。
乍一看，這會大大減少營收 —— 都能免費讀書了，誰還買？但實際上，這既然滿足讀者「了解一本書」的需求，又能提高讀者對這家店的粘性和喜愛。而一旦喜愛了，他喝點東西、吃點下午茶，或是拉朋友過來小聚、敘話 —— 這些才是收入的來源。
這就是一種思維的轉變：書店是一種文化和休憩空間，而不是賣書的渠道。
星巴克其實也是同樣的思路：大街上有那麼多的咖啡館，咖啡做得好的比比皆是，為什麼我要進星巴克？因為我知道：無論哪家星巴克，它的環境、空間都是統一的，很舒適。我可以在裡面坐一坐，上上網，辦點公事，順帶喝點咖啡，哪怕並不好喝。
它賣的是場所，是整體的體驗感，而非飲品。
在生活中，也不妨做做這樣的練習：忽略那些紛紜複雜的過程，去關注：一樣事物，它變化之前是什麼，變化之後又是什麼？
這樣，可以讓自己更清晰地，看到它真正的意義、目的和價值。
05
供給 - 需求模型（SD模型）
供給（Supply）和需求（Demand），可以說是商業社會運行的基礎，也是一切商業鏈條能夠承接起來的核心。
時時刻刻練習用SD模型的視角去看待事物，可以大大提高你的商業嗅覺和思維。
舉個最簡單的例子：有朋友問我：我也想做自由職業，可以做點什麼呢？如何才能靠自由職業活下來呢？
我的回答通常都是，想清楚這三個問題：
1）我有什麼？
2）誰需要這些東西？
3）我如何能把已有的東西，轉變為別人需要的東西？
想明白了，基本上問題也就迎刃而解了。哪怕解決不了，你也有了思考的方向。
這就是一個切入點。
在生活中，有許多場景，都可以問自己：
它們為什麼可以連接起來？彼此的供給和需求是什麼？
這可以不斷提高你深入思考問題的能力。
06
動力 - 阻力模型（PO模型）
我在許多文章裡都講過：很多問題的本質，其實都是動力和阻力的博弈。
動力超過阻力，改變就會發生，行為就會成立，反之，就會停滯 —— 就是這麼簡單的道理。
像我強調過很多次的：我們都在說「自律」「意志力」「自控力」，但實際上，它們真的有用嗎？意義不大。
為什麼很多人「堅持」某個習慣，總是難以堅持下去，或者不知不覺就放下了？最根本的原因就是，這些習慣只是來自於外部，而不是發自內心地想去做，從而缺乏最根本的「動力」。
所以，我的主張非常簡單：不要去強迫自己堅持某個習慣，而是要去發現：
我不這樣做會有什麼危害？
我這樣做了會有什麼好處？
我可以採取什麼簡單的步驟，一步步逼近目標？
讓自己的大腦接受這個理由，慢慢的，一步步的，向設定的目標靠攏。
最簡單的例子就是克服「晚睡」。如果你每天都睡不夠，又沒辦法早睡，老是不想上床，不妨可以這樣思考：
能不能給自己一個充分的理由結束這一天？讓自己可以安心休息。
能不能給明天安排一點小驚喜、小挑戰？讓自己有興趣迎接新的一天。
前者，比如寫日誌，記錄待辦事項，清空大腦，採取一些儀式性的行為；後者，比如給自己設置一些小任務，一些新奇的嘗試，一些能調動興趣的行為，比如「明天起床之後，我要……」
很簡單的方法，但往往能奏效。
讀書也一樣。要想堅持讀書，最好的方法是什麼？是輸出。
只有從輸出中感覺到滿足感和成就感，它們才會反過來成為你去堅持讀書的動力。而不是靠「讀書有用」「讀書是好的」這些別人所灌輸的理念，去強迫自己每天讀1小時、2小時。
不僅僅是個人習慣，很多更宏觀的問題，其實本質上都是動力-阻力的博弈。
比如，為什麼很多好的政策，總是很難得到實施？原因很簡單。好的政策往往意味著改變，而改變會影響到現有的既得利益者，但未來的受益者又尚未得益，存在不確定性，所以，前者的阻力往往比後者的動力更高。這就導致了政策施行困難。
為什麼很多施政者，上臺後都會向「中間」靠攏？也很簡單。施政者想獲得連任，對基本盤來說「不犯錯」就好，而需要竭力爭取的是搖擺不定的那部分人，這才是他的動力。因此，他往往會表現得更溫和、更包容些。
這當然是一個非常簡單的模型，但再複雜的現實，無非就是多添加了幾個變量，本質都是一樣的。
推動一件事情的動力是什麼？如果它發生了，阻力又是什麼？
不妨試著用PO模型，試著思考一下各種行為、政策和規範。你會更容易發現其中的癥結和根源。
07
改變 - 不變模型（CS模型）
最後，簡單聊聊「改變 - 不變」模型。
這個模型也很簡單。對於生活中的現象和事實，不妨問自己一個問題：
經歷了這些複雜的過程，它改變的是什麼？不變的又是什麼？
這些不變的東西，很可能就是它所賴以持存、構成其本質的部分。
這其實也是學習一個新事物很好的方法。
舉個例子：當你接觸到一個陌生領域時，如何快速了解它呢？
你不妨多搜集一些相關的材料，然後，去觀察：在這些材料裡面，有沒有哪幾個關鍵詞、哪幾個概念，是一直都存在，沒有改變過的？
如果有，它們往往就是這個領域的關鍵節點。試著去把它們「連接」起來。
這種思維比起前三種，會更基礎一些 —— 前三種模型其實也可以看作CS的變種，它們的本質，都是從紛紜複雜的現象裡面，找到穩定的、不變的結果，需求和動力。
希望這些思維模型，能夠幫助你，更加抽絲剝繭地，看到事物背後的本質。