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今天分享的書籍是《思考的技術》。
本書作者是大前研一，早稻田大學理工系畢業後，獲得東京工業大學碩士學位，麻省理工學院博士學位。曾任麥肯錫公司日本分社社長、公司董事，國際著名企業顧問。
1995年離開麥肯錫，任加利福尼亞大學洛杉磯分校研究生院教授，史丹福大學商學院客座教授，一新塾校長，現任創業者商學院院長。被英國《經濟學家》雜誌評選為「全球五位管理大師」之一，「日本戰略之父」，東方的彼得·德魯克。
《思考的技術》是大前研一的代表作。在這本書裡，他提出在瞬息萬變的新經濟時代，無論是企業還是個人，要想獲得成功就必須掌握科學的思考方式，不被經驗所困，不被固有的立場所左右。要在掌握數據的基礎上，大膽地假設，努力求證，導出結論，這也就是他提及的科學的思考方法。
大前研一老師告訴我們，思考的技術、方式跟收入直接掛鈎，這就是為什麼有人工作了20年之後，收入還是20萬，而有的人已經年薪百萬了。如果你想提高收入，改變自己的思維方式，掌握思考的技術是關鍵。那就是要洞悉事物的本質。
很多人在思考問題的時候，以為自己抓住了本質，其實則是被外界的幹預、固有的經驗或者別人的勸說所誤導了。那麼，到底該如何洞悉事物的本質，割除掉固有的觀念呢？
01、轉換思路
大前研一認為，我們需要邏輯思維，科學的思考方法，來打破經驗的束縛，洞悉事物的本質。那麼，什麼是科學方法呢？
1、邏輯思維
以最簡單的方式來說，就是對於任何人所說的任何話，皆不抱著「就是這樣」的想法。
舉個例子：
如果有人對你說：「天空是藍色的。」你的反應是：「是啊！原來天空是藍色的啊！」就是人文學的方法，也就是線性思維。若你的回答是問「為什麼天是藍色的呢？是不是每一片天際都是藍色的？」企圖探求天空為什麼是藍色的理由，這就是科學的方法。
大部分的人都會理所當然地回答：「天空是藍色的。」其實如果在喜馬拉雅山的山頂朝天空望去，天空是黑色的。
連搭乘飛機時也是如此，乘坐協和超音速客機，所看到的天空就是黑色的。天空是藍色的，其實只限於對流層內，因為天空原本就不是藍色的。
作者認為，要掌握這種思考的方式尤為重要，總是從自己的經驗出發就會讓你線性思考問題，錯把假設當成結論，因為經驗就是假設的前提。
舉個例子：
20多年前，有諮詢公司出具了一組數據，這組數據說，日本人的和服消費在急劇縮減。這是不是說明和服這個傳統行業走向了沒落呢？大前研一運用自己獨特的思考方式，最終證明，事實並非如此。他發現，雖然日本人現在不常穿和服，但日本人有看花火的習慣，就是大夏天的晚上，在河邊放煙花，看花火的時候，一般要穿和服品類中的浴衣，特別是年輕人也對看花火充滿興趣。於是，他告訴很多和服店，如果想提高銷量，應該多生產適合年輕人的浴衣。事實上，果不其然，那些堅持做和服，而且還增加了浴衣的和服店業績穩定增長，比如，京都有家叫凜l的和服店，不僅出售浴衣，而且還出租浴衣，在一年裡銷售額增長了30%。
作者告訴我們，數據本身沒有意義，我們需要用的是邏輯思維來分析數據，不要把現象當作結論，更不能把假設當作結論。
那麼，我們應該如何不被經驗所誤導，有效的決策呢？
2、科學思考
具體來說，就是不斷地重複假設、驗證、實驗的過程。說起來容易做起來難，但是作者卻做到了。那麼作者是怎麼做到的呢？
大前研一原本是科研人員，研究的是核能，大學畢業之後就負責設計原子爐，後來，進入麥肯錫工作，也是在麥肯錫，他積累了科學思考的方法。
就是先分析客戶提供的數據、業界的數據，做成圖表，提出假設，然後再搜集並分析可以讓自己的假設成立的證據，等等。如果你發現自己的假設無法證明，那就重新再來。
思考的技術（解決問題的能力），其實就是「為了印證假設而不辭勞作的行動力，也可以說是為了獲得絕對正確的答案，而努力動腦的深層思考力。
就是導出問題解決方案的科學方法、邏輯思維，其結果一定可以得出合理而且正確的結論。這種解決問題的方法適用於任何人、任何問題，絕不是只有經營管理顧問才用得上。
那麼，這種能力該如何培養呢？
3、思維訓練法
大前研一年輕的時候，每天做電車上班。每天早上就利用路上的二十八分鐘通勤時間，給自己一道題目，然後思考如何解決問題。
例如，一眼看到垂吊式的車廂廣告，就以這個廣告為題目，思考：「如果這家廣告公司的總裁要我協助他們公司提高業績，我該怎麼做？」當腦子習慣思考之後，思考速度自然會加快，於是就從每天一道題目，進步到每隔一個車站都可以思考一道新的題目。看到一個不同的廣告，馬上就提出假設「如果這麼做一定熱賣」，然後思索該搜集什麼資料、該怎麼做分析，等等，也就是說，訓練自己的腦子，可以立即將解決問題的所有過程組合起來。
其實思考的訓練並不是真的要導出一個結論，主要是養成科學思考的習慣，這樣就能解決工作和生活中的實際問題了。
這就是組織解決問題的思維訓練。題目是無所不在的，如果這樣訓練自己的腦力，就一定能夠提升解決問題的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明顯的差別了。
在這裡借用書中的練習題，我們來感受一下：
寫出你認為你們公司應該解決的最大問題是什麼？如果你的職位比現在高兩級，為了解決這個問題，首先你會做什麼？但你的公司為什麼不這麼做呢？請舉出公司不這麼做的三個理由，並針對每一個理由寫出如果你的職位比現在高兩級，你會如何克服。
運用他提出的不斷重複假設、驗證、實驗的過程這個方法來分析問題。
如果你能洞悉公司中存在的問題，或者你自己工作中存在的問題，你的個人業績和收入肯定也會大幅增加，這就是為什麼有人工作多年賺錢很少，有人收入卻蹭蹭的漲起來，就在於他們思考的技術不同。
02、洞悉本質的過程
所謂洞悉本質，就是看清楚問題真正的原因，並導出正確的解決方法。也就是說，通過洞悉問題本質的過程，要導出正確的結論並不困難。
作者認為，想要洞悉事物的本質，最重要的一點就是對事不對人。這裡的「事」是「事實」的意思。
舉個例子：
2004年的時候，日本化妝品品牌嘉娜寶面臨經營困境，當時有倆解決方案，一個是賣給花王，一個是接受日本企業再生機構的援助。先假設賣給花王。花王是日本最大的化妝品、衛生用品製造商，其最大的優勢是成本低，渠道多元。大前研一測算了一下，如果嘉娜寶賣給花王，他們的運營、物流等等成本能削減30%。當時，嘉娜寶的利潤是每年300億日元左右，收購之後由於成本降低，利潤能提升到600億日元，利潤翻倍。而當時花王給出的收購價格是4000億日元，相對來說是比較合理。再來看一下再生機構的援助。當時日本再生機構能為他們提供3600億日元左右的援助基金。但再生機構只是資金和金融上的支援，在物流、渠道、製造方面沒什麼益處。換句話說，嘉娜寶依然只能維持300億日元的利潤。並且成本也會上升，能否擴大盈利還是個未知數。
按道理說嘉娜寶應該接受花王的收購才對，但是嘉娜寶卻反其道而行接受了再生機構的援助。
嘉娜寶化妝品業務的營業利潤比之前更低，所以在現在這個階段，嘉娜寶的企業價值是大幅滑落的，今後或許還會跌得更厲害。
那麼，為什麼嘉娜寶沒有接受花王的收購呢？
那是因為工會的反對。工會原本不是企業的經營機構，但他們以維護員工利益為理由，給管理層施加壓力，最終導致了失敗。
因為工會只從自己的立場出發，而管理者卻沒有勇氣用事實說話。
作者分析說，日本企業有「同質化」的性格，一個部門、一個地方公司、一個分公司通常都人云亦云，看起來是為了自己所在的組織謀利益，實則影響了大局。這就是不尊重事實造成的。
再比如，你公司裡的產品賣不出去，大家開會討論賣不出去的原因。設計人員說，是銷售渠道沒做好，銷售渠道說是廣告宣傳不到位，廣告部說是產品設計不好看等等，反正就是互相推卸責任。
這個時候該怎麼辦？作者給出的方法就是科學的思考，積累事實，用事實說話。因此，對事不對人的意思就是，要忠於事實，而不能被人的立場所左右。
比如，如果整體銷量不是特別好，但是有一半以上的銷售人員業績不錯，那就說明不是產品的問題，就需要銷售部門反思自己，是不是銷售技巧、銷售渠道有問題。
說起來容易做起來難。如果公司的老闆是從研發部門晉升上來的，多半就會偏向研發部門，因為研發部門有他管理過的痕跡，總不能否定自己吧。
所以無論是你個普通職員，還是一位領導者，都要學會拋棄自己的立場和偏見，學會用事實說話。
03、如何預測未來
說到預知性，很多人有所誤解，以為是預言，或是突然閃過的一個念頭所產生的。
但是作者認為預知性是通過理性思維而產生的。只要運用科學的方法，無論是在原始時代，還是網際網路、移動網際網路如此發達的時代，都能預測未來。
舉個例子：
日本1990年左右，泡沫經濟崩潰，房價一路下跌。1991年到1996年，購買房子的人悔得腸子都青了，因為到了2000年左右，7000萬日元左右的房子，已經貶值到了3000萬日元了。
就在1991年，很多人看到房價跌了準備趕緊買入，但大前研一就預測了房價還會繼續跌落。這是為什麼呢？作者提供了幾個依據：
第一，當時泡沫經濟的影響還沒有退卻，單是東京都內就有大量剩餘土地。
第二，過去因泡沫經濟而集聚的外資企業，紛紛關閉在日本的分公司，還有一些日本其他地方在東京開辦的公司也從東京撤離。不僅東京的辦公室需求量減少，而且原本這些公司員工的住宅用地也多餘出來。
第三，倒閉企業急速增加，因為貸款抵押而被銀行扣抵的物品也就越來越多。
這就是為什麼東京當時的房價還會下跌。那為啥還有好多人買呢？大前研一說，當時的銀行為了推動房地產，推出了好多貸款的優惠政策，老百姓腦袋一熱就買了，其實這些所謂的優惠政策根本無法對抗房價下跌的損失。
大前研一還在書中提了一個行動電話的案例。因為《思考的技術》這本書是2005年前後出版的，他當時預測手機會在多大程度上改變我們的生活。
1、分解法
他是如何預測的呢？他用的是分解法。先分解功能再進行思考。就是說，能夠看清楚現在正發揮作用的力量，並知道它在未來是否依然可以持續發揮作用。
不僅如此，還要能夠辨別出這個傾向是否會越來越強，還是只能維持甚至轉弱。能夠預先知道目前在起作用的幾個要素當中，哪個才是影響未來最重要的要素，有了這樣的思維邏輯，才算是具備預知性的條件。
比如，手機會取代錢包、手機會成為一臺行走的電腦。現在來看，好像這都是事實，但是在遙遠的十多年前，這個預測還是很有前瞻性的。當時大前研一就認為，手機支付功能會讓你的身份信息、你的銀行卡都不在頻繁使用了；而手機的電腦功能，可以讓相機、MP3都告別歷史舞臺。
2、實地考察法
比如，他會長時間站在電車的軋機，看看大家的刷卡習慣。他每次來中國，一定會去做足底按摩，每次他都會問按摩師有沒有行動電話、使用的頻率、在手機上的花費等等。總之他就用這種分解法加上實地考察，來預測未來。
大前研一認為，實地考察能洞悉人性，讓你的預測更加準確，技術是手段，人性才是根本。
比如，日本80年代就有智能家電的概念，也就是說，人在外面時就可以遙控家中浴室的洗澡水溫度，回家後馬上就可以洗澡。或者在你使用了冰箱裡的東西之後，就會自動幫你訂購東西，智能家電標榜的就是這一類的功能。中國也一樣，並沒有什麼實質的變化。但到現在也沒有普及。為什麼呢？因為技術研究者在實驗裡推出了技術更新，而且商業化的過程中，沒有了解人性。
我們下班之前，就把洗澡水熱上了，準備回家舒舒服服地沐浴一番，萬一要突然加班怎麼辦？朋友有事讓你出去怎麼辦？水和電不就浪費了嘛，對吧。
預測未來在於對技術的認知、對人性的把握和了解，然後大膽的假設，小心的求證，就是這樣一個過程。
最後的話：
掌握科學的思考方法，拋棄過往的經驗，做到對事不對人，用事實說話，掌握數據，進行分析，導出假設，然後用大量案例驗證假設。