被亞馬遜收購的全食超市正在告別黃金時代

曾經銷售額增幅連續五年超過20%，被稱為實體店「最後一個創新樣板」，如今卻難逃被收購的命運。6月16日，亞馬遜以137億美元收購美國食品連鎖超商Whole Foods（全食超市）。

全食超市對於國內零售商具有標杆性的意義，這從近年來數量激增的各色高端超市就可以看出。尤其是2015年之前，實體零售業在電商衝擊下一時間理不出頭緒，以價格優勢與商品豐富度取勝的大賣場業態遭遇「寒冬」。

而全食超市卻以高出沃爾瑪等普通超市40%至175%的商品定價，出售「高價、高質量」的有機、天然食品。這一獨特賣點使得其業績連續5年增長，門店遍布美國、加拿大和英國多地，甚至有媒體報導稱，「平價超市已經走向末路，以全食超市為代表的的高端超市將成為未來的主流業態。」

在此背景下，國內零售企業效仿者眾多，既有綠地集團在2015年前後開出的精品超市綠地G-super、沃谷農業旗下的「果蔬好」等沒有零售業經驗的「外行」紛紛試水，也有眾多實體零售商發力精品超市，例如永輝開出bravo精標店、金鷹百貨打造的GMart超市、華潤旗下的ole』和blt，以及北京華聯的BHG精品超市和上海城市超市等老品牌。

全食超市面臨被收購，昔日的「教父」走下神壇，這對於國內零售企業造成的衝擊力可想而知。

但早在兩年前，全食超市的困局已經有跡可循。2015年5月，據BusinessInsider報導，在過去的3個月中，全食超市的股價下跌25%，原因是投資者認為，該品牌無力再吸引新的顧客。其競爭對手也是如今的潛在買家——超市連鎖品牌克羅格超市預計趕超全食，成為美國最大的有機食品超市，而Trader joe’s連鎖店每平方英尺的銷售量是全食超市的兩倍。

發展至2016年，全食超市股價下跌50%，銷售額同步下滑，其母公司更是於當年9月份宣布將在年底之前裁掉員工數的1.6%，共計1500人。全食超市遭遇經營危機，已然呼之欲出。

那麼，是全食超市不行了，還是高端超市業態有待考證？全食超市的現狀就如同中國自有品牌聯盟執行董事張智強所說，「既在意料之外，也在情理之中」，以精品超市為代表的高端定位業態，已經到了兩極分化、迭代整合的階段。

經濟下行，核心客群遭遇分流

回顧全食超市的發展路徑，其大肆擴張的幾年恰好符合美國經濟高速發展的時段，消費者對於有機食品等高品質商品的追求為全食超市的「高價、高品質」定位奠定了基礎。如今遭遇困局，與呈現出「U」型曲線的美國經濟同樣緊密相關，使得全食超市的核心客群逐漸分裂為兩大陣營，一邊是消費能力得到提升的顧客被更為高端的創新業態吸引，另一邊則是受到影響的部分中產階級，在有機食品日漸普及的情況下選擇了價格更為低廉的同類型超市。

據美國2015年公布的經濟數據顯示，其經濟形勢不容樂觀，除了繼續疲軟的製造業之外，其零售銷售總額也於2015年12月起出現「意外性」下滑。為此，國際貨幣基金組織將2016年的美國經濟增長率預估從2.2%調降至2.1%，並且下調了2017年的全球經濟增長預期，從3.8%降至3.6%。

從一定程度上來說，全食超市的目標客群具有消費高端商品的能力，但受到經濟下行的影響，這些人逐漸分化為兩大陣營，一部分是真正具有消費能力的中產階級乃至高端客群，在有機食品尚未普及的情況下，全食超市提供的賣場環境、購物體驗以及高品質商品將此類人群吸引至賣場之中。但發展至今，美國已經出現了不少比全食超市更為高端的創新型業態。

舉例來說，美國加州地區近年來出現多家區域性零售商，他們的門店數量相對來說較小，但因為其創新概念而備受高端客群追捧。一家名為gensler的區域企業，主打「location」概念，門店內銷售的所有商品皆來自於周邊農場，甚至於巧克力也是從原料種植到加工乃至銷售都由gensler主導完成。

而最近兩年興起的「零售+餐飲」概念實際上在美國也早有典範，怡食家超市總經理安利英告訴《第三隻眼看零售》，「我們在美國調研時發現了一家主打豪華夜宴附帶食材銷售的門店，商品價格昂貴，且有專業廚師策劃相應主題上門烹飪，在當地受到上流社會的追捧，例如SKP的高管就為其家庭定製了一年的晚宴服務。」

另一陣營則是消費水平受到影響的部分中產階級，尤其是當美國社會中的有機食品始終保持著兩位數的增長率，其市場規模早在2014年就已經達到390億美元。也就是說，已經有越來越多的零售商涉足有機食品領域，包括trader Joe’s（喬氏超市）、克羅格超市甚至是阿爾迪等平價超市。

據Dcist.com網站的數據顯示，全食超市一包藜麥的售價為9.99美元，而喬氏超市則是4.99美元；無麩奶酪披薩在全食超市的售價為7.49美元，而克羅格超市則是4.99美元，為此，一些對有機食品有消費需求，但經濟能力受到衝擊的客群則傾向於相對來說更具性價比的平價超市。

轉型失敗，雙線發展難以兼顧

面對日益嚴峻的市場競爭，全食超市並非後知後覺，在國內零售商還將其奉為高價值商品代言人之時，全食超市已經悄然降低了部分商品價格，並且開出其針對80後、90後推出的新業態——365超市，主打有機、環保、低價等強調性價比的創新概念。但從目前來看，雙線並行非但沒有為全食超市吸引來新進客群，甚至無法保證主線業態的持續增長，全食超市的轉型可以說收效甚微。

曾經有消費者評價稱，去全食超市消費要做好「花光月薪」的準備，當此類看法影響到全食超市的股價時，全食做出回應稱，「將降低某些商品的價格。」但是，據美國最大的金融服務機構之一摩根大通銀行分析師稱，「該企業並沒有盡力推銷特價商品。」這就意味著消費者甚至沒有意識到全食超市的價格正在下調。

但客觀來講，全食超市一旦大幅度下調價格，必定在與沃爾瑪、阿爾迪等平價超市的「價格戰」中敗下陣來，可謂進退兩難。

再看曾經將全食超市推向神壇的有機食品，隨著沃爾瑪等其他超市也開始出售此類商品，消費者去全食超市購物的欲望就被大大減弱。雖然全食超市也有主打差異化的自有品牌，但大都是基本商品，而喬氏超市則有超過80%的自有品牌，在該超市公布的最後歡迎商品排名中，就有辣椒檸檬雞肉漢堡、曲奇黃油、玉米、辣椒醬等其他地方買不到的獨家商品。

為了吸引更多的年輕消費群體，全食超市於2015年5月開出其副線品牌365by whole fools market。365超市可以理解為低價版的全食超市，其中90%的商品選品與定價都由全食超市德克薩斯總部制定，這與全食超市地方銷售團隊可以直接對當地貨品定價的運營模式明顯不同。

可以說，為了留住被喬氏超市、阿爾迪以及沃爾瑪等平價超市搶走的客群，全食超市不得不從精品有機超市延伸至中低端超市，但從其業績來看效果並不理想。雖然受到新開門店的影響，其在2015財年的銷售額上漲了8.4%，達到153.9億美元，但營業收入和淨利潤卻分別下滑了7.8%和7.4%。尤其是同店銷售在2015年第四季度和2016年第一季度分別下降了0.2%和1.8%，可以說頹勢逐漸明朗。

復盤高端超市，性價比或成重要賣點

遭遇困局的不只是全食超市，盤點國內仿效全食的眾多精品超市，面對有限的市場空間，卻有眾多試水者不斷湧入，早已淪為一片紅海。就拿國內市場份額相對佔比較大的華潤ole』和blt精品超市以及北京華聯旗下的BHG來說，前兩者開店增速不達預期，後者更更是在2016年第三季度爆出了淨利潤下滑320%的慘澹業績。

某資深零售高管向《第三隻眼看零售》分析稱，「目前國內的高端超市實際上可以分為三大類型，首先是某大型零售企業為提升品牌定位、吸引高端客群做出的補充業態，例如BHG、G-super以及華潤V+等精品超市，這些品牌實際上佔有其母公司的大量補貼，究竟賺不賺錢，很少有人能給出肯定的答案。其次是以高溢價進口商品為主打的精品超市，類似於city super以及上海城市超市等企業。最後還有一些典型的小眾超市品牌，例如主打日式商品的APITA。」

這些大中型連鎖超市實際上基本劃定了高端超市的市場份額，無論是它們想大幅度擴店，還是新進者想要分一杯羹，目前來看都不太可能。一方面是由於其主流客群的流失，例如上海城市超市早年間主要針對外籍人士，但受到外籍人士歸國的影響，城市超市開始將其目標客群定位為具有國外生活經驗的中產階級。然而，城市超市近年來很少擴店，最近更是被天天果園收購。

另一方面則是由於消費者已經走出了對進口商品盲目崇拜的階段，取而代之的是對「高價值」商品的追求，也就是在日常消費中不易獲得，品質較高的差異化商品及體驗。從這一點上來說，一些體量相對較下的新興零售企業反倒容易創新，例如安徽樂城旗下的生鮮傳奇，盒馬鮮生等。

「當一些小企業成功創新之後，便會有大型連鎖零售商利用資本進入，這是一個漸趨成熟的零售鏈條。」北京某深耕精品超市業態二十餘年的零售高管評價稱。

為此，《第三隻眼看零售》認為，高端超市業態未來或許將會出現兩極分化，一方面是此前為進口商品附加三倍以上溢價空間的「高端定位」或將不復存在，取而代之的是強調商品性價比的精品超市，另一方面則是創新性業態將會成為定位「高端」的新屬性，就如同美國加州分割了全食超市大量高端客群的gensler等企業。

這實際上是消費升級的必然挑戰，就好像十年前被視為「高檔洋快餐」的麥當勞，如今卻成為多數家長眼中的不健康食品。高端超市的經營者們或許該打破對於「高價格」商品的依賴，轉而從區別於日常消費的品質商品以及與高端定位相符的賣場服務等方面尋求突破。

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