引言
連鎖作為現代商業的一種基本形態，在近十年得到了飛速發展。數據顯示，2009年，以經營食品、日用百貨、服裝、家電等為主的連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業門店總數達到13.7萬個，門店總數增長18.9%。截至2009年底，連鎖經營協會零售會員的銷售額佔社會消費品零售總額的12.5%，吸納就業500萬人。在國家經濟增長轉型期過程中，以連鎖商業為代表的消費在三駕馬車中佔有越來越重要的份量。
在連鎖商業快速發展的背景下，連鎖型企業以其模式清晰、定位精準、便於複製、成長快速等特徵，吸引了資本市場的極大關注。在追求快進快出的中國投資市場，連鎖商業的成長周期與階段也被不斷壓縮，變得越來越快速，猶如被噴過膨大劑的反季節水果。但快速並不一定健康。對於企業本身而言，如何在不同的區域市場對原本的優良DNA進行複製，產生能量裂變，如何在急進的市場氛圍中保持應有的步調和理性，是一門至關重要的藝術和技能。
如何評估連鎖企業的投資價值
「連鎖」首先是一種經營模式，本質上是產品或服務從企業傳導至最終消費者的渠道表現形式。從企業運營的商業模式看，渠道是構成商業模式九大模塊中至關重要的一塊（構建商業模式的九大模塊包括：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關係、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作及成本結構）。因此，如果要分析一個從事連鎖經營的企業是否具備投資價值，不僅需要關注「連鎖」這一渠道表現形式，還需要關注決定企業本質的商業模式。
但如果僅從企業「連鎖」這一維度上分析，具備投資價值的連鎖企業通常具備如下品質：
從行業的角度看
具備抗經濟周期性，即該行業的發展與繁榮不受經濟周期波動的影響，與經濟周期相關度不高：在繁榮時期，該行業能蓬勃發展，在蕭條時期，該行業更能夠穩定前行。也就是說，行業的發展來自自身內在價值的驅動，而非受宏觀環境的影響。
具備抗通脹性，即行業內企業能夠對其售賣的產品或服務提價。需要注意的是，該類提價不是因為需要傳導成本上漲壓力而進行的被動提價，而是基於消費偏好、供給需求而進行的主動提價，該類提價不以縮減企業的產量或規模為代價。
一般情況下，具備上述兩大品質的行業也就是擁有「消費壟斷權」的行業，例如餐飲、零售、教育、醫療健康等連鎖企業。
從企業維度看
連鎖企業總部具有非常強的控制力。這種控制力通過兩種情況體現：一種是，連鎖企業對其上遊供應商具有很強的話語權和議價能力，例如連鎖企業可以從其供應商獲得低於行業平均水平的產品進貨價格或者是在產品銷售完成後才給供應商付款，將佔款壓力轉移給上遊；另一種情況是，連鎖企業輸出的產品或服務在市場中的差異化明顯，即能夠提供「人無我有」或「人有我優」的產品或服務，從而實現對下遊加盟商的控制力。
無論是「產品」連鎖還是「服務」連鎖，標準化程度高，均具備可複製性，而可複製性是決定連鎖企業能否持續穩定增長、未來收入是否可預測的關鍵因素。
從財務指標的角度看
主要有如下幾點來衡量連鎖企業是否具備投資價值：
淨利潤高於行業平均水平，通常在15%以上；
淨利潤與行業水平持平，但企業經營效率高於同行，例如存貨周轉率、應收帳款周轉率、銷售收入周轉率等周轉指標高於同行；
連續三年以上年複合增長率在15%以上。
蘇寧4.0：連鎖巨頭的「合縱連橫」
蘇寧對未來的布局讓人有理由期待，中國「自有」連鎖巨頭未來的版圖，將遠超目前任何傳統零售巨頭的自留地。
春秋戰國，群雄逐鹿，唯有強秦合縱連橫，終成霸主。歷史總是驚人的相似，如今，家電業連鎖巨頭蘇寧也在部署著屬於自己的縱橫戰場，實現自身產業升級，衝破目前遇到的「天花板」。在三次戰略轉型之後，「蘇寧4.0」已經初見雛形。
1.0 小批發到大零售
1984年，鄧小平第一次南巡，馬雲幾經周折考上大學，張瑞敏來到了一家瀕臨倒閉的工廠，潘石屹畢業成為了河北的一名公務員。也是在這一年，南京一個剛剛畢業的大學男生在某國企找到了自己的第一份工作，月薪55元7角，改革的色彩讓中國的所有不安分者開始「騷動」，這個男孩心中也充滿著對未來的激情與夢想，他就是張近東，蘇寧這一20年後中國連鎖行業當家老大的掌舵者。
1990年，在與哥哥合作經營空調安裝的3年之後，張近東辭去了國企的職位，用10萬元租下了一間位於南京寧海路的二層門面房，經營空調，取名「蘇寧交家電」，這一天，正好是毛主席誕辰。
在那個年代，社會經濟的激活，帶動著每一個人重新定位自己的人生，從塵封中醒來的民智開始思考現實與理想之間的平衡，張近東站在店門口，舒了舒肩膀，在他看來，這一天已經等待得太久了，三年為哥哥的幫忙使他培養了深厚的行業了解和敏銳的產業觸覺，面對當時火爆的彩電冰洗市場，張近東看到了春蘭擴大產能招商與當時醫院、高校及企事業單位需求的擴張，獨闢蹊徑地選擇了看起來更為奢侈的空調，而幾年與哥哥的合作中，更讓他對服務的概念深入骨髓，「從那時起，服務就成了蘇寧唯一的產品。這樣的基因一直在蘇寧的生命中傳承。」張近東回憶說。
但沒過多久，張近東仍然沒從開業的喜悅中醒過神來，嚴峻的問題便擺在了他的面前，面對成本高達數千元的空調，區區10萬投資無疑是杯水車薪，但在資金短缺的嚴酷現實下，以往的傳統經營手段都難以奏效。分析當時的市場背景，張近東想出了「先收款，後付貨」的道路，先將客戶的錢收下，隨即去春蘭南京分公司進貨並上門安裝。利用市場的供需緊張，用別人的錢賺自己的錢，顯然，這比傳統的壓貨經銷更為精明。
但隨著手裡的錢越來越多，貨源能否保障就成了另一個不得不考慮的問題，當兜裡的錢多起來的時候，如何保障供貨的問題？張近東看到了國有賣場與空調廠商之間的矛盾，創造性地提出了「淡季訂貨」的模式，既為廠商解決了淡季盈利問題，也因此取得了更為優勢的價格，但最重要的是，搶在國有大商場訂貨之前，穩定了自己的貨源。
在1993年轟動全國的空調「反圍剿」戰役中蘇寧高奏的凱歌，為這一創新之舉蓋棺定論。面對當時南京八家國家賣場，從渠道到價格到媒體宣傳的全方位圍剿，蘇寧不僅沒有被就此封殺，反而更加大放異彩，被推上了中國最大空調經銷商的地位。此時的張近東認定，在市場短缺時期，與廠商的關係就是自己的核心資產。
這一時期對空調需求的爆發增長，也讓中國空調製造業陷入了產能過剩的僵局，各地過度上馬的空調廠家，轉瞬間將這一市場填滿，並迅速衝淡了各企業的份額。為了保證自己的生存發展，廠家紛紛提出「渠道扁平化」的變革思路。
「時代變革不可逆轉。批銷環節已廢，零售終端才是我們新的立足點與價值之所在！」1996年2月的一次高層會議上，張近東敲定了從批發轉向零售的戰略轉移。這一舉動頗有壯士斷腕的意味，也在蘇寧內部引起了不小的爭議。雖然批發部門在當時承載著企業絕大多數的銷售，他仍將資源盡力向零售業務傾斜。同年3月，蘇寧第一家空調零售店——揚州專營店開張，5月，丁家橋商場開業，到1998年底，蘇寧以28億元的銷售業績第六次蟬聯中國最大空調經銷商桂冠，至此，第一次戰略轉型完成。而當所有人看到渠道變革帶來的好處時，張近東看到的則是更需深度調整的空間，於是，他的「折騰」又開始了。
2.0~3.0 全家電連鎖化零售模式成型
在這次「折騰」之前，蘇寧對其他家電產品幾乎沒有涉足。但當企業形成一定規模，淡旺季的差別就成了不得不考慮的一個因素，而空調又是季節性銷量差異的典型；同時，小店面人氣低，無法滿足顧客一站式購物需求等缺陷逐漸激化，企業的經營風險也逐漸增大。
1999年12月，南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈剪彩，成為當時單店面積最大的綜合家電賣場，蘇寧綜合家電的進軍正式打響，隨後，全國的所有店面都轉變成了綜合家電賣場，單店面積也成倍增加，各種需求顧客的連帶消費，一站式打包購買模式的刺激，讓蘇寧的業態實現了又一次飛躍。
1999年9月，在張近東定下綜合家電化轉型沒多久，他又提出了用連鎖模式改造蘇寧零售渠道的創見。同年9月，在南京中山陵某療養院召開的封閉會議上，張近東對蘇寧人表示，中國的商業即將進入「渠道為王」的時代。「誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。傳統的由生產商到消費者的正向物流，將會被從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是『終端為王』，而構建這一網絡的最佳方式便是連鎖經營。」
第二年10月，蘇寧十周年慶典，成就今日蘇寧帝國的大規模連鎖化擴張正式拉開序幕，自此蘇寧走上了鼎盛的10年，6年內，蘇寧從平均40天一家新店到2006年「十一」當天52家新店同時開業，實現了18城市500餘家店面的極速擴張，銷售額也實現了爆炸式的突破。
而在這一過程中，其資金如何運作也成為了關注的焦點，專業人士分析，由於其房租形式的店面費用及出場費抵用的出貨模式，使其資金可以高速滾動，新店的開張，只不過是老店資金滾動的下一站。但擴張並不是目的，高速擴張往往伴隨著管理上的粗放，張近東也看到了這一點，在2006年以後蘇寧也有意識地降速增長。蘇寧在人才、管理、信息及服務等方面，進行著有條不紊的系統化建設，僅無紙化一項，便在精細化管理客戶信息的同時，一年為蘇寧節約一個億。
2004年7月，蘇寧在深交所上市，並在之後的十個月成為兩市第一高價股，這一成績也和這一階段的政策密不可分，蘇寧薄利多銷的模式，物流、服務、人才等系統與店面建設的配套服務，甚至張近東自己主動稀釋股權的做法，都得到了投資者的認可，在這樣的過程中，蘇寧實現了向現代化公眾企業的轉型，不僅吸引了投資人的熱情，也為蘇寧員工的積極參與提供了良好的保證。
4.0 合縱連橫擴大產業邊際
「他是個典型的工作狂，每天不知道從哪裡來的精力，工作十幾個小時都不知疲倦。」一位蘇寧員工向記者表示。經歷了12年的連鎖發展，蘇寧在國內家電行業的天花板已經逐漸顯現，作為掌舵人的張近東，對未來的發展也有著自己的思考。
2009年8月18日蘇寧易購上線試運營。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網購平臺「蘇寧易購」將於2月1日正式上線，並將自主採購、獨立運營，這一天也標誌著蘇寧正式以新人的身份進入電商領域，開始新渠道的探索，蘇寧副董事長孫為民將這之後的模式總結為「1+N」模式，即N家門店加一個網站的模式，而對於蘇寧易購的未來發展，「雲」也成為其關鍵詞，2011年6月，在「蘇寧未來十年戰略發布會」上，蘇寧主管信息化建設的副總裁任峻表示蘇寧易購將成為蘇寧雲體系的一個重要依託。在線上線下立體經營的模式下，目前蘇寧已經形成4000名信息技術人員的信息化建設規模，未來十年信息化戰略可以概括為「四網合一」的模式：高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡。
具體實施上，蘇寧將構建由物流平臺、供應鏈平臺、軟體研發、流程外包服務、B2C購物門戶、金融服務門戶、開放平臺門戶構成的七星連珠事業群，從而造就最佳的客戶體驗。並在未來三年內，在全國大中城市建設6-8個雲數據中心，從而搭建未來雲服務的技術環境。
蘇寧總裁金明也表示，蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、STO（定製服務）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰裡店（四大類店面類型），推進實現到2020年佔據中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經營規模達到世界級企業水平，進一步培育全球綜合競爭力。
值得一提的是，在這個新的線下戰略中，STO業務被重點提及，針對集團客戶、中小企業和家庭用戶的不同需求，進行一對一定製並提供從設計到售後的「一攬子」服務解決方案，為此，蘇寧進一步擴大並優化了其服務團隊，在各大旗艦店設置服務點，預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，並建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將藉助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現代化信息手段，實現系統自動派工、自動銷單、自動結算等工作。同時，到2020年，蘇寧將完成呼叫中心的進一步擴容，將現有1200坐席擴充到未來4500坐席，並在各類客服和專家坐席服務層面予以升級。
在蘇寧2011年報上我們看到，截至2011年末，未來十年，蘇寧將不斷提升三、四級市場店面數量佔比，擴大連鎖網絡的縱深，三、四級市場門店數量佔比由26%提升到60%以上。在三四線市場深挖的同時，蘇寧也在一二線市場啟動業態升級，以蘇寧電器EXPO超級旗艦店為核心主力店，配套影院、餐飲、娛樂、休閒、精品零售等高關聯度輔助業態，形成獨具特色的電器商業體並通過自建、購置等模式，完成198個城市中300家自有門店的布局，使自有門店佔比達到8%-10%。
與此同時，在面向海外市場方面，蘇寧也在進行著探索，對日本Laox的收購，業界普遍認為其戰略意義大於會計收益，雖然在2011年度Laox因其租金比例巨大等原因，產生了3000萬左右的虧損，但其為蘇寧提供的海外收購經驗遠不是這些帳面數目可以衡量的，而其對於香港鐳射的收購，更被認為是未來進軍東南亞的一個跳板。
與業態上豐富深挖相對應的是，在商品沿革上，蘇寧也擴大了自己的涉獵。從傳統家電產品到高端智慧型手機等3C產品，借力Laox和蘇寧易購平臺實現了高中低端百貨的全線布局，而這些產品則可以在未來賣場業態的整合之後，直接利用蘇寧現有網絡形成的倉儲、物流和售後服務平臺，從而為蘇寧帶來新一輪的產業提升。
4.0後 蘇寧再遇新挑戰
如果這一切規划進展順利，蘇寧在未來十年將呈現幾何級的增長趨勢，但能否一帆風順，蘇寧仍然面臨著不少亟待解決的難題。
在蘇寧易購平臺，我們看到很多客戶的投訴集中在售後及貨物配送方面，或因為「有單可下，無貨可發」，或因為售後服務周期過長。可見，對於線上服務蘇寧還難以達到如線下家電般的水平，由於電商價格戰的激烈，網站價格和實體店價格也必然要產生衝突，而蘇寧易購在依賴蘇寧電器配送網絡的同時必須面對的問題是，如何在保障門店價格防線的同時實現「最後一公裡的物流工作」。而對於百貨的介入，擁有豐富大家電配送經驗的蘇寧也必須面對小商品分揀配送的這一全新課題，與大家電配送不同，小商品單件利潤更低，如果仍以之前大家電的方式進行，必然難以保障盈利的空間，這遠遠不是「往運送家電的貨車上加幾個包裹」這麼簡單的問題。伴隨著去年10月31日蘇寧易購圖書頻道的上線，蘇寧易購的獨立配送隊伍的人數現在已有3000人，未來3-5年則計劃達到上萬人，屆時，我們將看到與其家電配送神似的蘇寧易購配送人員，頭戴黃色安全帽，騎著電動車完成最後一公裡送達。而分揀方面，蘇寧也斥資3億元引進德國德馬泰克物流解決系統，從而實現大小商品的自動上下架及進出倉。在這一系列配套體系建設的同時，傳統商業出身的蘇寧易購對網站用戶體驗仍顯得略顯無力，被稱為「中國電子商務之父」的老榕就曾說過，「影響未來電子商務15年的一定還是用戶體驗和用戶關係。」而對於線上的用戶體驗，蘇寧仍需大力加強。
而且短期看來，蘇寧易購線上業務的盈利空間依然有限，在電商同質化的今天，除了價格沒有哪一家能夠真正存在決定性的優勢，雖然蘇寧擁有自建的強大物流網絡，但由於其電商人才的缺乏和電商進銷差與傳統流水倒扣模式的差異，可以預見的未來，蘇寧易購的盈利空間依然難以打破行業瓶頸。而這一情況，除非大部分電商商家撐不住而倒下，否則仍難解決。而在這一過程中，蘇寧也存在擴張與否的尷尬，一味固守，難免日漸沒落，而在行業不利條件下加大投入，理想的投資回報也難以維持，如果不能持續為股東創造價值，也難免發生問題。而針對其2020年線上3000億、線下3500億的銷售規模目標，線上業務壓縮的利潤空間很可能會拖慢線下發展的腳步。
同時，線下渠道下沉的戰略也對蘇寧未來的資金投入提出了考驗，與傳統一二線城市不同，三四線市場面臨著網絡分散，配送成本成倍增加的問題，連鎖賣場的經濟性也將大打折扣，而由於物流難產生的額外成本也勢必將轉嫁給消費者，否則，這部分成本則必將影響其縣鎮店的利潤收入。而在這部分市場，由於蘇寧國美等巨頭的長期放空，也往往已經形成了地域性賣場的佔領及顧客對其的依賴，蘇寧在進入過程中必然受到來自這層關係的阻力，從而採取「降價促銷」等必要的「搶灘」戰術，這也勢必影響其縣鎮店的實際盈利能力，如何在渠道下沉中保持現有甚至更高的利潤空間，仍需蘇寧的深層探索。
面對電商開拓及渠道下沉過程中盈利空間被壓縮的問題，我們不難發現蘇寧的另外一種思路——加快海外化進程，在2009年完成了對日本Laox和香港鐳射的收購之後，蘇寧也已經啟動其海外發展的戰略部署，在2013年前鞏固其日本及香港的連鎖發展，並在2014年後正式進入東南亞市場，2016年進入歐美市場。在這一全渠道的擴展邁進中，我們也對其資金實力產生了淡淡的隱憂，且不提其電商與門店左右互搏的矛盾，僅其發布的每年增加200家門店規模，每年投入在門店運營上的資金就要超過12億，而據某家電企業老總透露，一家旗艦店的新建投入必在千萬上下，加之蘇寧電器EXPO超級旗艦店的業態升級，這將是一筆龐大的持續性投入。對此，蘇寧電器副董事長孫為民表示，十年戰略的資金來源主要是經營利潤的積累，適當通過一些銀行借款，但貸款的數量並不是很大。實際蘇寧還是非常保守，真正的融資工具都還沒有充分運營起來。只要企業是盈利的，融資就不是問題。
2011年，Laox life生活廣場正式落戶南京，這也證明未來短期內蘇寧+Laox雙品牌運作的模式將不會動搖，一面是日漸加大的資金投入，一面卻是越攤越薄的利潤空間，蘇寧的未來仍然面臨著不小的難題。但正如一句俗語所言，只要還在尋求突破，出路就總會有的。作為中國連鎖商業的龍頭，蘇寧仍然在積極進行著綜合立體的嘗試。中國連鎖商業發展不過短短20餘載，在市場環境劇烈變化的背景下，蘇寧的布局謀劃讓我們有理由期待，中國「自有」連鎖巨頭未來的版圖，將遠遠超過目前任何一家傳統零售巨頭的自留地。
永輝：民生超市的高複製
永輝超市的快速成長，得益於它生鮮經營上的優勢、多業態模式和全國版圖的擴張
企業全稱：永輝超市股份有限公司
創立時間：2001年
類型：零售連鎖
2011年銷售額及門店數：177.32億元（不含稅），新開門店49家，總門店204家
模式特點：生鮮農產品經營為主，日用百貨和服裝鞋帽為輔的多業態超市
目前與資本市場的對接狀況：匯睿資本注資兩次，分別為28971萬元人民幣和24000萬元人民幣
主要投資方：匯睿資本有限公司
據CTR報告，去年四季度和今年一季度，主要外資零售商在中國的市場份額都有所削弱，他們在過去十年高速增長的趨勢正在發生變化，市場佔有率正面臨本土軍團的挑戰。一季度，高鑫零售集團、沃爾瑪和家樂福市場佔有率與去年同期相比都有一定程度下降，家樂福超市是過去一年市場佔有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永輝超市卻成為一季度增長最快的零售商，一季度營業額較去年同期增長47.1%。
永輝超市的快速成長，得益於它生鮮經營上的優勢、多業態模式和全國版圖的擴張。永輝定位於民生超市，以經營生鮮農產品為主，日用品和服裝鞋帽為輔。與其他超市不同，它結合了傳統農貿市場和現代超市的特點，生鮮產品既有農貿市場的價格優勢，並且新鮮、品類齊全，又有超市整潔舒適的購物環境。目前，核心業態為大賣場、賣場和社區店，大賣場、賣場業態店佔總店數的75%左右，社區店約佔25%。
從2001年創業至今，永輝超市的發展，可以分為兩大階段，2001年到2010年十年創業，形成獨特的高複製性生鮮模式，跨區域發展，並且成功上市；2011年開始加速擴張，對門店進行升級換代，打造新形象新增長點。
生鮮模式
2001年農改超的成功，是永輝最具決定意義的創新之舉。當時福建超市零售業群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發現，這些巨頭雖然優勢明顯，但是在生鮮經營上卻普遍力不從心。
於是張軒松調整商品結構，創造性地將農產品引入現代超市，並以生鮮為主營業務，將單店生鮮經營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。
永輝生鮮模式的精髓是源頭採購和自主經營。傳統上，超市生鮮的渠道路線是：產地——採購商——批發商——超市採購員，永輝的源頭採購省略了中間兩個環節，由超市採購員直接到產地採購，不僅降低了採購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現了農戶和超市的雙贏，從而保證了價格優勢。
另外，永輝採取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農業基地，並且建立起遠程採購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上遊的這種規模化生產，保證了商品的優質低價，且產銷機制靈活，同時農企和農戶也能降低生產風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優特農產品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。
在中遊，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，並且提高了農產品新鮮度。下遊則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。
永輝的生鮮模式，從根本上提高了產品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高複製性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易複製。
不過，永輝的上中下遊產業鏈也並不完美，張軒松坦言，中遊的物流體系是公司發展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，並且以統採和直採作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國範圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，並且開始著手在全國範圍內建立大型物流基地。
此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。
走出福建
2004年進入重慶，是永輝跨區域擴張的關鍵一步。在重慶，永輝仍專注於民生超市的定位，強化和社區的聯繫，門店選址都在人流高的居民區。
傳統大賣場在跨區域經營過程中，很大程度上受制於當地日用品及百貨經銷商的制約，致使擴張效率較慢。差異化競爭的永輝超市，生鮮統採比例高，價格優勢明顯，門店培育期明顯低於行業平均水平，很快在重慶穩固了市場。
2007年，永輝引入匯睿資本（當時名為滙豐直投），加速了區域擴張步伐，一方面在福建、重慶進行蜂窩式布點，形成區域規模效應，同時在2009年將觸角深入到北京，繼續全國性發展。
目前，重慶已經成為永輝的第二個優勢區域，超市銷售規模在重慶排名第二，2011年營收達到66.95億元。北京、安徽、江蘇、河北、貴州等區域，永輝也基本站穩了腳跟；去年又進入東北三省和河南；浙江、廣東等省門店也在籌建中。截至2011年底永輝門店數已經達到204家，涉及16個省市，全國性版圖已見雛形。2012年，永輝計劃新開門店50家左右，總門店數達到260家。
在區域擴張中，永輝主要通過全國性直採和統採降低成本，但在新進區域的直採能否成功展開，是異地擴張的主要風險。另外，在異地擴張中也難免會出現培育期長、費用上升、人才瓶頸、產品結構改變帶來的同質化競爭等問題。一季度，永輝雖然營收增長領先同業，但淨利潤下降了兩成多。永輝在接受《新領軍》採訪時也表示，業績下滑主要因為新進入的東北、河南、江蘇等大區沒有達到盈利預期。
門店升級
通常超市生鮮的毛利率在7%左右，永輝超市憑藉其獨特的生鮮模式將生鮮及加工產品毛利率提高到13.2%，但與其他商品相比，毛利率仍然不高，並且成本轉嫁能力差，受宏觀經濟波動影響強，加之近年成本飛漲，提高綜合毛利率成為永輝持續發展急需解決的一個問題。
著力優化食品用品的品類管理和採購能力，加大高毛利商品的比例，進行門店升級，是永輝採取的主要舉措。一方面，2011年在店內推出「詠樂匯」葡萄酒專賣、「安歌母嬰館」嬰兒用品專區、「新肌薈」化妝品專區等專賣店經營模式。同時，持續優化無公害農產品、有機食品、進口農產品等高端產品。另一方面，啟動全國VIP供應商分級管理，與可口可樂、寶潔、強生、聯合利華等建立了戰略合作關係，全國廠商由2010年的18家增加到54家，總部採購佔比由7%提高到17%。
一系列舉措取得了比較明顯的效果，2011年，永輝食品用品主營收入同比增加70%，佔全部主營業務收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近「生鮮及加工」佔比，穩定了綜合毛利率。
速度第一
自2004年底，國家對外資零售開放以來，超市併購案不斷湧現，面對外企連鎖超市在資金和商品採購上的強大競爭力，爭奪優質網點、加快收購兼併是本土超市擴大自身規模的有效方式。
永輝是國內第一個靠自然增長跨區域成功的超市企業，去年才開始嘗試併購，2011年11月以400萬元在北京收購韓資超市品牌易買得，2011年12月以980萬元承接張家口宣化區世紀家家福超市經營權。
永輝副總裁陳建文表示，零售企業應當學會觀天時，努力做到速度第一、完美第二，超市的發展首先是速度的發展，就是擴張。在併購方面，永輝表示他們的策略是「少食多餐」，在各大城市超市覆蓋率已趨於飽和、優質物業越來越難找的狀態下，相信在2011年開始的新十年，永輝併購行為會不斷發生。
愛爾眼科：三級連鎖的眼科帝國
企業全稱：愛爾眼科醫院集團
創始人：陳邦
創立時間： 2003年
類型：服務連鎖
2011年銷售額：131062.45萬元
模式特點：三級連鎖
目前與資本市場對接狀況：2010年於創業板上市
2010年，股市低迷，機構資金當時已發生大變化，但成功搭上創業板頭班車的愛爾眼科依然在萎靡的市場中超募達到5.42億元。上市後不到一年的時間裡，愛爾眼科的資金寬裕到大有當年蘇寧、國美爭霸家電市場的勢頭，不僅提前完成了原定的擴張目標，還利用超募資金大舉擴張版圖，搶灘市場。
2003年初，陳邦在長沙、成都、武漢等地開辦了四家愛爾眼科。此時的眼科醫療已經成為熱門行業，經營走上正軌。陳邦也終於擺脫了首次創業不順的尷尬局面。此後幾年，愛爾眼科開始向三線城市延伸，2006—2008年，愛爾眼科的營業收入複合年增長率為51.55%，營業利潤複合年增長率為101.31%。
在創業板首批上市的28家企業中，愛爾眼科是最符合「創業板」標準的公司之一。9年的時間，從一家只有1500平方米的診所式眼科醫院發展到目前擁有著48家連鎖分院的眼科帝國，愛爾眼科的成功讓外界驚訝，但首批登陸創業板的成績在陳邦看來只能算是「走得比較平穩」，因為愛爾眼科早就獲得資本市場的認可並成功上市。上市之初，愛爾眼科就受到不少機構投資者和私募基金的青睞，讓這批投資人最為信賴的，就是愛爾眼科的三級連鎖商業模式。
上海愛爾是愛爾眼科的總部，這裡是公司的技術中心和疑難眼病患者的會診中心，也就是一級醫院。在其他省會城市設立的醫院則是愛爾眼科的二級連鎖，地市級城市的醫院是三級醫院，上一級的醫院對其下屬級別的醫院提供技術支持。依靠三級連鎖模式，愛爾眼科在全國輻射式地複製設立新的連鎖醫院，搶奪市場佔有率。這種策略讓愛爾眼科的擴張變得很容易，在很短的時間內就能讓新建立的醫院快速營業。
相對全國300到500億的龐大市場，愛爾眼科現在仍處於擴張的初期。隨著國內消費水平的提高，醫療行業也獲得了高速發展，湧現出許多新的商業模式。以通策醫療為例，其用「中心旗艦+周邊輻射」的連鎖模式，即通過收購在某個地區立足，然後再以自建的形式增加門診數量，這種擴張模式和三級連鎖相比有明顯的劣勢，擴張速度緩慢，當前估值也無法與愛爾眼科同日而語。
憑藉著上市後充裕的資金，愛爾眼科的擴張勢頭異常兇猛。採取橫向擴張與縱向滲透並舉的連鎖發展策略，進行了多層次、多區域的擴張。由於地毯式的擴張，愛爾眼科當年業績並沒有給市場帶來太大的驚喜，快速擴張導致公司上半年銷售費用增長41.35%，管理費用增長75.31%，影響了公司營業利潤的增長。但陳邦認為，以上投資項目將成為公司未來新的利潤增長點，並為公司實現跨越式發展奠定堅實基礎。新醫院一般第一年都會產生比較多的費用。根據愛爾眼科的情況，其二級醫院的盈虧平衡點為1~2年，三級醫院的盈虧平衡點在1年左右，一般就單店來講，3到5年會對利潤貢獻最為明顯。目前仍處於快速擴張階段，利潤增速高點可能在未來1到2年出現。前期擴張快，當期利潤增速自然會被降低，而頂點增速會放大。
但愛爾眼科高速擴張還是有一定的隱憂，普通的商業連鎖，賣的東西一時出現問題，不會造成毀滅性打擊，但作為醫療連鎖的愛爾，複製模式還有隱患存在，現在估值中卻疏漏了這種風險，一旦出現問題，都可能導致帝國大廈坍塌和股價暴跌。
和超市連鎖不同，醫療連鎖對人才的要求更高，愛爾眼科的急劇擴張必然要面臨人才瓶頸的問題。盲目擴張必然促使人才枯竭，目前國內不可能在短短幾年時間內就有那麼多掌握好技術的醫生。人才成為如今愛爾眼科打造眼科帝國的最大瓶頸，不知陳邦如何應對。
嬌蘭佳人：像賣「甲殼蟲」一樣開店
企業全稱：廣州嬌蘭佳人化妝品連鎖有限公司
創立時間：2005年
類型：特許類連鎖
2011年銷售額：約10億
模式特點：化妝品生產商+零售平臺運營商；自有+其它品牌；經銷商+連鎖加盟
目前與資本市場對接狀況：暫無融資和上市計劃
對於普通消費者來講，性價比俱佳的化妝品相比天價的國際知名品牌更具有吸引力。而如何能夠購買到價平而質優的化妝品是很多消費者的難題。平價的化妝品店雖分布大街小巷，但店小質量無保證，假貨橫行現象明顯。相比之下，化妝品品牌連鎖店較讓人放心，此類品牌有港資的屈臣氏、萬寧，臺灣的康是美，內地的千色、金甲蟲、歌詩瑪、嬌蘭佳人等。
在內地品牌中，來自廣州的嬌蘭佳人提出「將投資3.5億元，力爭2020年打造十年萬店」的計劃在業內引起反響。據了解，創始於2005年的嬌蘭佳人近年來發展迅速，目前全國門店已達300餘家。而嬌蘭佳人能夠在消費群中快速打響名聲，在於其產品的豐富和定價的低端。據了解，嬌蘭佳人除銷售自有品牌如軍獻、植物日記等，同時銷售一線知名品牌如美寶蓮、蘭蔻、雅詩蘭黛等，在價格上，嬌蘭佳人的知名品牌產品在賣場價格的基礎上實行8.5折優惠，而自有品牌奉行低價高質策略。
以小體量形式，嬌蘭佳人常出現在大眾視野中。同屈臣氏定位核心商圈、大面積經營不同，嬌蘭佳人的經營面積會小上許多，除在一線城市時尚商圈開設精品店、在二線城市開設定位適中的商販店外，還在高校或居民區，開設校園店和社區店。總體來說，嬌蘭佳人的門店布局範圍更大，囊括消費群更廣。「嬌蘭佳人會在六種地方開店：商業街、社區商業點、鎮、城中村、校園、小區，而且不會嫌棄城中村。」嬌蘭佳人董事長蔡汝青表示。
萬店計劃是否可行？「未來三五年，化妝品專營店必然經歷單店走向區域連鎖，區域連鎖走向全國連鎖的發展道路。我們平均在2-3萬人的商圈就可開設一家專賣店。」蔡汝青信心滿滿地表示。「我們希望嬌蘭佳人可以像德國大眾的經典車型甲殼蟲一樣，不僅精巧而且價格便宜，能真正成為人們生活的一部分。對於未來一萬家店鋪的模式，嬌蘭佳人希望自營店3000家，加盟店7000家。據悉，嬌蘭佳人在廣州的門店已超過100家，照這樣的發展速度，十年開設一萬家店的目標是有可能實現的。
但在門店擴張戰略上，事實證明嬌蘭佳人經驗並不多，甚至走過一段彎路。據了解，嬌蘭佳人早期以經銷商加盟方式拓展市場，2005年，嬌蘭佳人在蘭州開設了第一家化妝品連鎖專賣店，走上加盟之路，但在快速發展的3年中，嬌蘭佳人對於門店的管理較為混亂，在2008年暫停了加盟策略，代替以直營店形式發展業務。2011年，不少化妝品連鎖品牌加快了擴張步伐，全面放開加盟政策，屈臣氏更提出在2011前在100個城市開設1000家門店的目標。如此的市場競變，讓嬌蘭佳人陷入了困擾之中。據了解，嬌蘭佳人目前的門店大部分是直營，而如果要實現萬店目標，必須以加盟形式擴張。如何在擴大網點的同時實現對門店的有效管理，規避之前的問題是必須解決的。「嬌蘭佳人將在今明兩年再次試水加盟，而在眼下時機還未成熟之時，不會冒然推廣加盟。」蔡汝青表示。可以看出，儘管萬店計劃宏偉非常，但如何保持擴張，嬌蘭佳人相信還處於摸索之中。
儘管考慮慎重，但面對競爭對手的強勢布局，嬌蘭佳人也只能硬著頭皮上，以避免出現市場被提前攻佔問題。而勢頭迅猛的嬌蘭佳人也常被與屈臣氏對比。蔡汝青對此回應：「5年內不會與屈臣氏形成正面競爭。」但對於未來的潛在競爭，嬌蘭佳人需做更多防範。2011年，嬌蘭佳人與歐萊雅集團籤下合作協議，是其提升自身競爭力的做法之一。
福奈特：規範化路徑
企業全稱：北京福奈特洗衣服務有限公司
創始人：白品洲
創立時間：1997年7月
類型：服務連鎖
2011年銷售額及門店數：700多家門店
模式特點：店面加盟為主，贏利看重長期的品牌使用費
目前與資本市場的對接狀況：2011年12月底，獲A輪融資，金額達數千萬元人民幣
截至2012年，福奈特乾洗店遍布全國31個省、自治區的200多個城市中，數量達到700多家。同時，福奈特的再投資率在國內的洗衣品牌中也相當少見，目前500多位加盟者中約有25％又陸續開設了二店、三店甚至八店，堪稱服務型連鎖的一面旗幟。
福奈特創始人白品洲1997年踏入專業洗衣領域。當時，歐洲專業洗衣已經很成熟了，國內服裝品牌的興起與專業洗衣缺失的市場空間，堅定了其投資乾洗項目的決心。1997年福奈特西單店開張，定位中高端洗衣市場，將消費者定位於25-60歲，追求生活品質的消費人群，價位處於中檔水平。因其採用新穎、時尚的店面設計，一度被人誤解為時裝店，一改乾洗企業「小黑房」的印象。
如今，無論走到哪一個城市，福奈特洗衣店都是同樣的店面形象、同樣的服務模式、同樣的設備助劑、同樣的操作方法，從醒目的藍綠色招牌、大量的玻璃與不鏽鋼裝飾材料的使用、顧客休息椅的挑選到專門為顧客提供的換衣區等等。這是因為福奈特洗衣店在開業之前，必須接受總部統一的裝修規範化檢驗，保障品牌與店面形象的統一。
經營上，福奈特採用了前店後廠的經營模式、全封閉型進口乾洗機。在對加盟商的設備介紹中，溼洗機、烘乾機、包裝機、輸送線、乾洗機、人像機、冷燙臺、去漬臺等推薦使用國際品牌。福奈特加盟費約53萬，其中光設備款就需要40萬，這還不包括裝修、廣告宣傳、店鋪租金、培訓交通食宿等成本。
除了硬體，軟性的技能培訓在福奈特也至關重要。早期通過邀請歐洲專家進行技術指導的方式，已經無法滿足如今700多家的連鎖店專業人才的培訓需要。對此，福奈特分別在北京、上海建了兩家專業培訓中心，涵蓋初級班、中級班、高級班，前臺班、技術班、技術提高班、店長班，每年接待上千人次。如今，福奈特連鎖店80%的員工都在總部培訓。
福奈特大多數是加盟店，直營店不到10%，對應到內部職能為特許中心、直營中心。雖是分部門管理，但對外經營服務規範仍是要求標準一致。福奈特為加盟店加盟、籌建、開業等各個階段提供支持，但不負責日常管理，這也是福奈特負面風波的根源。對加盟店的監管，福奈特的依據來源於合同，每年根據各個加盟店經營的最新情況調整合同內容，增加合同條款。目前，每個加盟店一年的品牌使用費為3萬元，而未來贏利點則在於長期的品牌使用費。
福奈特對加盟店的監督，通過內部終端顧客訪問，徵詢會員顧客對店鋪的評價；聘請神秘顧客公司，對店鋪進行數次體驗式訪問，收集信息；要求督導員每年到店不能少於一次，對於新店不少於三次。此外，總部還會通過舉辦系統經驗交流會進行溝通探討。如何讓各門店店長認同總部的經營模式，成為福奈特嘗試的方向，包括新近推出的「店長執行力」培訓系統。福奈特每年會對分店進行考核，考核標準是 「規範化檢測表」，從洗衣質量、店面形象、經營理念、運營操作以及店裡各種物品的擺放位置等進行詳細的描述。服務流程的設計同樣重要，從前臺服務人員對顧客接待的過程到洗滌、熨燙、包裝的過程，再到取衣的過程均需要精心設計與安排。在統一的系統運營手冊中，對各崗位、各環節的操作方法與標準要求等都進行了詳細的說明。
與此同時，福奈特也進行了新的業務探索。2004年開始，與家樂福、沃爾瑪等超市籤訂了合作協議。2007年，引進法國三十多年歷史的改衣品牌瑪奴拉，如今已開出約30家店，其中90%直營。2008年，推出包括家居淨、衣領淨等在內的日化產品，除了門店銷售，還進入了歐尚、好又多等超市渠道。
華夏良子的足療生意
企業全稱：華夏良子集團
創始人：史英建
創立時間：1997年
類型：服務連鎖
2011年銷售額及門店數：300多家連鎖店，在歐洲有十餘家
模式特點：推行服務標準化，助推品牌塑造
目前與資本市場的對接狀況：2010年引入東方富海A輪投資
足療行業經過十幾年的發展，足療保健的消費意識被極大刺激，獲得認同，隱含幾千億的市場規模開始爆發。由於開足療店投資回報快，一年半左右即可收回成本，如今大大小小的足浴店充斥街頭，市場競爭也在加劇。
足療作為服務性行業，各個連鎖店服務品質如何最終由SPA養生師、理療師、按摩師等一線員工來傳遞。將服務提升為產品並保證門店視覺統一性是第一步，而保持服務品質的一致性和標準性異常重要。換句話說，足療保健其實是服務性企業的「第二道產品」，「第一道產品」是培訓出能標準化服務的員工。
複製標準服務
作為行業領軍企業，華夏良子建立了標準化管理體系和質量檢測系統，有自己的自然療法研究院和封閉的培訓基地。上崗前，一般對準技師們進行3個月的嚴酷培訓，對其服務流程進行嚴格細化、強化。目前，在集團內推廣「三化技術」，針對不同部位將技術切割成八個模塊，每個模塊有固定的穴位按摩流程，並細化到針數、時長、手法。現在，各連鎖店的技術員工、後勤人員、管理人員等均是華夏良子自身培訓後由集團統一領導與調配，此舉很好地管控各連鎖店的服務品質。
儘管華夏良子為技師們提供了良好的待遇，但一線員工流失率大是所有足療企業的共同問題。為保證高服務質量，華夏良子嘗試推行技師級別制，對技師技術進行評級，對應不同的薪酬；另一方面，為服務溢價、新品推出提供了層次劃分。根據華夏良子發布的招聘啟示，凡工作四年符合規定者可提供無息貸款，解決城市買房問題。針對管理層，華夏良子設立獎勵機制，獎車獎房、設立功勳員工、經理入股基金。除此之外，旗下的自然療法研究院即亦為集團輸送了一批批反射療法技師。同時，還與山東儒商學院進行校企聯盟聯合開設中醫專業，為企業開闢新的人才輸送管道。
試水國際市場
與其他足浴企業一樣，華夏良子採用特許經營進行市場擴張，以合作加盟為主、直營為輔。華夏良子負責人對《新領軍》講述，目前華夏良子有3種形式：直營、合作加盟、品牌加盟。其中合作加盟店佔大多數，加盟商負責前期投入資金用於店面裝修、設施配套等，集團提供店面設計、技術培訓、員工輸送等。與此同時，從2010年開始，華夏良子開始實行高端戰略，在北京新開了鳥巢、國貿等高端戰略店。
目前，華夏良子的眼光已經不僅僅限於國內市場，其第三個五年規劃提出了「歐洲百店」海外拓展目標，項目計劃在2012年到2013年開設60家，完成100家連鎖店的發展計劃。
擴展後的門店管控問題是企業規模化需要面對的課題。現在對於華夏良子最為嚴峻的問題是規模不斷擴大所帶來的人才培養需求。足療行業缺乏職業經理人團隊，以接受國企轉業幹部為多，華夏良子創始人史英建本人創業前是山東中農信物資公司總經理，後轉業足療保健。很早就引進ERP系統、實行全員網上辦公的華夏良子一直在嘗試內部培訓管理人才，通過講師帶後備幹部、後備幹部拜師、下店實習等多種形式，培養優秀後備幹部。而海外門店的管理，需要解決「水土不服」的問題，華夏良子在國內招聘「出國師」，也啟用當地服務人員、按摩師等，對其的管理、培訓則需要落地。目前，史英建之女史蕾任集團董事長、總經理。在正式掌帥之前，她曾擔任駐店經理，負責連鎖店內日常經營與管理，在歐洲拓展市場的成績可圈可點。
金潤萬家：從容應對超市巨頭
如何能在商品選擇、購物習慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己「土」的優勢，在提升消費體驗的同時，充分利用「地氣」，是本土超市應對超市巨頭的重要法寶。
早晨七點，小張將今天第一箱礦泉水拆開擺上貨架：寫著商品名字的一面向外，整體擺放成列成行......這是她在金潤萬家超市的第108天。在這108個早晨裡，她便是如此將整箱的貨品拆開、碼齊，這些整齊的貨品，也如列隊迎賓的士兵般，等待著顧客的挑選。
1990年，從我國第一家超市——廣東東莞虎門鎮美佳超級市場誕生以來，中國本土超市行業已經歷了23年的風雨洗禮，從小到大、再到戰略細分，從獨立作戰到連鎖經營，在國外大型超市企業的擠壓下，已經逐漸闖出了自己的一片天地。
近年，隨著全球經濟的不景氣，國際零售巨頭們紛紛提高了對中國市場的預期，在完成對一二線城市的開疆破土後，渠道深耕也成了他們不得不進行的另外一項戰略布局。這也對本土連鎖超市提出了新的挑戰，在國內「大腕」們亦不惜放下身段布局「長尾」時，超市業態已呈現日漸白熱化的趨勢。金潤萬家連鎖超市正是在這種市場環境中誕生並成功破局的典型代表之一，在「連鎖超市」這一舶來業態中，憑藉自己的思考和獨闢蹊徑，走出了差異化經營道路。
終成自有模式
2002年4月，一名南京的司法公證員做出了一個讓周圍朋友都始料未及的舉動，毅然辭去了司法公證的鐵飯碗，來到安徽廬江，開始了自己的下海創業，十年的發展，讓「金潤萬家」的招牌在所到之處成為一道不可忽視的風景。這個不「安分」的人就是金潤萬家總經理華雲。
金潤萬家創業初期，在縣級城市，特別是安徽的欠發達地區，超市還是個新生事物，並不為廣大消費者所知。人們習慣著購買必需品去集市，購買高檔生活用品進城去的傳統觀念。金潤萬家初期便將自己定位在很高的起點，將一二線城市的超市業態帶入縣級城市，生鮮、水果、副食等產品同時上線，這種前所未見的模式，也著實吸引了消費者的眼球。
在起初的六年裡，公司規模尚小，並未受到當地政府的支持，發展上也是摸著石頭過河。與當時很多的本土超市相似，其也在時時關注國際連鎖的發展經驗，通過模仿取經，不斷提升著自己的經營水平，從最初的野蠻生長，到管理的逐漸精益化，六年時間完成了「從土到洋」的轉變。
在向國外企業學習的基礎上，金潤萬家也有著自己的思考，如何能在眾多企業中殺出重圍，突破跨國連鎖的封堵和本土大型超市的擠壓，走出自己的差異化道路：一二線城市已經太過飽和，未來想要發展必須專注三四線城市未開發的市場。於是金潤萬家在2010年提出——打造「縣域連鎖超市第一品牌」的戰略願景。事實證明，正是這種差異化經營的方針，使其在激烈的連鎖競爭中，站穩了腳跟。從2002年到2011年間，金潤萬家實現了從當初不起眼的一個食品百貨超市發展為跨越三省八市十餘縣近30家的區域連鎖店，年銷售額由不足千萬一舉突破6個億；銷售業績以年均50%的速度遞增；提供就業崗位近2000人。並在2008—2010年度實現了243.09%的綜合增長率，成為零售連鎖行業排名最高的企業。
轉換思維
面對未來，金潤萬家在思考如何將「縣域第一超市」的願景落到實處，並為這一願景進行著產業模式及經營思維的轉型。
在金潤萬家舒城店我們看到，經營面積近兩萬平方米的兩層營業空間中，一層集合了國內多家百貨品牌、貴金屬飾品、名牌服飾及家用電器等產品陳列其中；二層的超市區域亦品類齊全。這種「百貨+超市」的業態便是金潤萬家的一大創新，對此，金潤萬家超市董事長陳愛和表示：「金潤萬家目前業態涉及大型購物廣場、綜合性賣場、城市生活廣場、社區生活超市、時尚購物店等，力求在縣級城市為消費者提供一個茶餘飯後休閒購物的一站式商超。」
與國際大鱷、國內大型超市一二線布點逐漸飽和的尷尬局面相對的是，三四線城市的購物環境亟待解決，甚至在部分欠發達縣區存在著山寨橫行的局面。消費者購買放心產品難與商家難以渠道「下沉」存在著現實的脫節，一方面，三四線市場消費者難以獲得高品質的產品；另一方面，品牌商家由於渠道開發的成本問題，難以實現「深耕」。這種情況廣泛存在於整個零售行業中。著名糖果企業徐福記媒體總監孫天珍就曾對媒體表示：「雖然徐福記的品牌認知度有所提升，但徐福記產品在國內同類商品中處於中高價位，培育三四線城市的消費群體，還需要一些時間和相關配套措施的跟進。」
金潤萬家這一差異化定位的提出，正好彌補了市場的空白，為眾多依靠渠道擴展而發展的企業提供了切實有效的路徑。不僅使多品牌的渠道下沉成為現實，也為縣域消費者購物環境的提升做出了貢獻。華雲說：「以往在縣級市場，購物環境混亂，部分無良商家以次充好，欺詐消費者的情況時有發生，不僅不利於消費者購物，也使這一市場環境中的商家形象整體受損。金潤萬家從介入這一市場以來，一直秉承誠信、負責的態度，不僅不銷售假冒偽劣產品，也力求將名品、名牌產品推廣到縣域市場，提升消費者的生活水平。」
但由於這一定位，金潤萬家也面對著零售企業渠道下沉的「痼疾」，雖然這部分市場整體容量大、競爭相對較弱，企業毛利率也較高。但是，想要打開三四線市場，卻並非想像的那麼容易，物流便是這部分市場最難解決的問題之一。三四線城市消費相對分散，這也造成企業在進行物流配送時成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業模式不能簡單地在三四線城市進行複製，這也導致雖然近年不少零售連鎖高調宣揚渠道下沉，但其三四級市場開發仍然雷聲大雨點小，鮮有成功案例。對於這一問題，金潤萬家也有著自己的準備，在廬江縣商務局《廬江商務簡報》中，我們看到，金潤萬家物流園於2011年上半年已經正式籤約。
開發「鄉情」
與一二線市場不同，縣域市場的購物體驗呈現出更多「人情味」，口碑效應及跟風購買的情況依然不可忽視。此外，由於長期以來購物環境的複雜，縣域市場的品牌忠誠度並不高，如何增進消費者的購買「粘度」，也成了渠道商必須考慮的環節。
金潤萬家對這一趨勢也有著獨到的見解，當《新領軍》問及其與同區域一家全國連鎖超市競爭中取得優勢的原因時，華雲用一個非常生動的例子向記者闡釋：「大型超市有他們的優勢，我們區域型連鎖也有我們的優勢，比如我們的副食產品，再具體點比如傳統中式面點都是聘請本地的師傅根據本地居民口味製作的，我們也很重視客戶的反饋，並根據情況進行調整，雖然單純的面點並不會為超市帶來多大的利潤。但這種方式卻形成了不少消費者的購買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費。」
在金潤萬家舒城店的副食櫃檯，記者看到了近30人排隊購買的壯觀場面。顯而易見，消費者雖然因為更加可口的副食產品進入超市，卻不會單純只購買副食產品，「順手」而產生的消費，也必然促進超市其他類別貨品的銷售。這種由更多「鄉情」產生的購物習慣，無形中也增進了超市消費者的購物粘性。
另外，華雲還對《新領軍》介紹說，由於採取「百貨+超市」的模式，使消費者在同一店面即可以完成日常所需的商品購買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購物模式，也簡化了消費者的購物過程。金潤萬家事實上成為了縣域消費者閒暇時間休閒購物的核心，在多種產品的目標消費者中製造了「網狀」刺激的模式，通過刺激不同需求消費者的次級消費欲望，擴大了店面的消費規模。
未來，金潤萬家希望將現有的各種消費促進模式整合得更為系統，希望在門店覆蓋範圍內形成購物社區化的業態。在《新領軍》的觀察和走訪中，發現縣級城市的購買力主要集中在相對較為富裕的企事業員工和收入較穩定的公務員群體，而這部分消費者對於品質消費也有其更高的要求，他們期待消費更多一二線市場的高端產品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費群體的福利結構中，仍然保持著年節「分紅」的模式，為數不少的單位會在節假日為員工提供一定數額的購物卡作為獎勵。而這部分消費卡也不可避免地向如金潤萬家一般的品質商家傾斜，如何通過調整產品結構更加契合這部分消費者的需要，未來也許會成為其構建社區的主要特點。在金潤萬家的規劃中，購物卡不僅可在超市中購買日常生活用品，亦可在百貨部分購買相對金額較大的商品。同時，金潤萬家也注意總結購物卡的實際消費走向，並以此調整自己的產品結構，以求更大程度刺激消費者的購買意向。
深挖利潤空間
雖然，通過對開發更為符合縣域居民的副食產品及對消費者粘度的建設，金潤萬家在廬江區域與另一家全國連鎖超市的競爭中取得了一定的優勢。但這種「因地制宜」的戰術也顯然增加了擴張的難度。這要求其在進入某一特定市場區域時，對當地消費者的購買喜好進行深入了解，並且與當地大型社會集體關係與溝通也要更為順暢。為此，金潤萬家在近年來，採取了更為審慎的擴張態度，改變了以往快速布點的戰略，更加著力提升單店盈利空間。
董事長陳愛和表示：「國內有很好的大型連鎖通過改善生鮮產品而獲利的例子，從金潤萬家的定位區域來說，更容易獲得新鮮高品質的生鮮產品，而在超市業態中，生鮮產品也是未來重要的利潤增長空間。」
實際上，生鮮產品也已經成為了公認的超市業態的「下一桶金」。2011年，華聯食品類營業收入約為72.8億元，利潤率為9.95%，同比增長1.7%；而非食品類營業收入約為30億元，利潤率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報顯示，其生鮮及加工收入佔比達到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高於平均值，還在其他品類毛利率均呈現下滑態勢的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。
對於縣域超市，更加貼近鄉村生鮮產地的地理優勢，顯然為金潤萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國環境來看，由於今年食品安全問題被廣泛關注，消費者也更加傾向於選擇有信譽的商家進行購買，這一趨勢促成了傳統「菜市場」向超市生鮮櫃檯的購買力轉移。顯然，金潤萬家未來對於生鮮產品的加強也將為其帶來更大的盈利空間。
對比國內大型連鎖超市的生鮮商品運作模式，不難看出超市長期以來通用的「帳期」模式無形中制約了其獲得更好產品的需求。出身傳統農業的生鮮供應商，更傾向於「一手交錢、一手交貨」的現金交易，更願意與帳期短甚至攜帶現金的買家交易。對此，金潤萬家也在積極調整自身的「現金流」策略，一切以取得更高品質的產品為前提，以帶動更多的消費，提升自身的店面形象。
降速融資
「連鎖超市，有時不容你慢下來。」陳愛和發出這樣的感慨。反觀十年的擴張道路，金潤萬家的高速確實令人咋舌。從最初的一家到現在的直營30餘家、加盟近180家（含服飾專營店），金潤萬家保持著10年平均每年50%的擴張速度。在公司「2011-2015年發展規劃」中，更是將目標從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達到35億元的高度。
對未來的發展，陳愛和如此詮釋：「員工之所以追隨我們一起奮鬥，是因為希望在這兒實現他們的夢想，我們要在把企業做大、做強的同時，更注重做好、做長、做久。」為此，從2011年金潤萬家宣布正式進入「轉型期」：由標超業態向賣場、百貨、代理等多業態轉型；由傳統、粗放式管理模式向規模化、精細化、數據化管理模式轉型；由傳統的採購模式向上遊、源頭延伸，向規模化採購模式轉型；由保利型盈利模式向價值型盈利模式轉型。
為此，金潤萬家也積極與投資者進行接觸，並啟動IPO上市輔導。但對於融資，金潤萬家依然保持著謹慎的態度，華雲說:「企業融資的本質是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業融資後反而受到了來自資方的多重幹預，偏離了原定的發展軌跡。金潤萬家在融資過程中非常注意這一點，希望選擇志同道合的投資方共同發展，在找到合適的夥伴之前，我們會保持相對謹慎的態度。」
積極並審慎地接觸資方的同時，金潤萬家也在著力錘鍊自身的經營管理。未來超市的發展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡化內部管理，也要為管理的切實實現積蓄人才。今年4月，其與「中國企業管理無錫培訓中心」合作的「金潤萬家企業大學」第一期研修班圓滿結束，華雲說這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業未來發展的一項戰略舉措。它將為企業的快速發展插上隱形的翅膀和提供不竭動力。
【記者手記】
警惕「外來和尚」
究其特點，金潤萬家超市是本土超市尋求差異化發展的典型範例。其對于洋模式的學習與本土特色的研發，值得所有本土企業學習，但與此同時，不得不面對在近年來，尤其2012年開始的超市巨頭下沉趨勢。
憑藉雄厚的資金實力，以及對中國市場的良好預期，沃爾瑪、家樂福、華潤等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經試圖通過便利店模式滲透入農村市場，目前對於三四線市場，大連鎖們也有了自己明確的戰略，中小型店面降低成本、差異化產品貼合消費需求等。如果說，還有什麼是阻礙洋超市「下鄉」的路障，便是建設物流體系的時間和成本，可以預期的將來，三四線市場也將成為超市業態的新戰場。
在這樣的態勢下，從區域經營發展而來的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時，保持自己「土」經營的模式，不盲目追求高端。三四線市場雖然購買力有所提升，但由於長期形成的購物習慣，價格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤萬家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購物習慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己「土」的優勢，在提升消費體驗的同時，在經營發展上充分利用「地氣」，走出有本土特色的連鎖之道。
來源: 新領軍
責任編輯：李欣