情境理論在實際管理中的運用
Implementationof Situational Theory in Management Practice.
用人之長,適當的人作適當的事。不同的對象上,使用不同的領導方法。在不同的環境下,適當的使用不同的領導方式來進行領導。這就是情境領導的要點。
關於情境管理理論 (Situational Theory)歸納為以下是四種領導方式名稱,
告知式領導(Telling Style)
推銷式領導(Selling Style)
參與式領導(Participating Style)
授權式領導(Delegating Style)
荷西是美國領導研究中心主任,是國際著名的行為科學家著作有《情景領導者》一書。該書中的觀點,對於一個團隊的管理者,領導者提供了實際的領導過程和方法。
荷西的情境理論對實際的管理工作有很大的指導意義。其主要要點是把員工個體從兩個要素來劃分,一是員工的工作主動性,二是員工的工作能力。對於那些能力低下,幾乎沒有接受過培訓或者有不安全感因而不太主動工作的人和那些能力強,掌握了一定技能,充滿了自信且工作主動性強的人員,應該實施不同的領導方式。
根據情境理論,結合人際關係因素(對人的關心)和生產任務因素(對生產的關心)或者說對工作任務的關心因素,領導者應根據不同的情況採取不同的領導方式。一個組織中各個部門,有不同情況的人,同一部門內也同樣存在著不同能力層次的人,(對任務的關心)不同工作主動性的人(對人的關心)。荷西把領導方式概括為四種領導方式:告知式領導、推銷式領導、參與式領導、授權式領導。
告知式領導(TELLING STYLE)反映了對生產的(對工作能力的)高度關心和對人的低度關心(對員工的工作態度和能力信心不足)。這是一種很強的指令性方式。
推銷式領導(SELLING STYLE)建立在對人和生產(工作任務)高度關心的基礎上,在推銷式領導下領導者解釋決策,以便下屬清楚決策的含義,使下屬清楚工作任務的重要性,激發他們的工作熱情。
參與式領導(PARTICIPATING STYLE)高度關注人而低度關心生產,領導者與下屬一起分享想法,為下屬提供參與機會,並且幫助下屬制定決策。
授權式領導(DELEGATIGN STYLE)反映了對人和生產的低度關心,該領導方式幾乎不對下屬給予指導或提供支持,領導者將決策權和執行權都授予了他們。
根據下屬情況的不同,在實際領導工作中,需要用不同領導方式進行領導,從而達到用人之長,使團隊中的個體達到有效的利用,團隊中各種不同能力和態度的人,發揮到極致的作用,使一個組織結構高效運轉。這是情境理論的核心內容。
1. 對主動性差而且能力和技能亦差的下屬,應使用告知式領導方式。領導者必須準確地告訴、他們做什麼,怎樣做,何時做。分工必須明確具體,屬指令型方式。
2. 對主動性中等而表現熱情的學習者,但能力差的下屬,應使用推銷式領導方式,幫助下屬理解決策任務,不能簡單的告訴他們如何做,要逐步培養他們的能力。在一個組織中,往往剛參加工作不久的員工,由於他們具有一定的潛能,但缺乏經驗,不懂為什麼這樣決策,需要領導推銷一些經驗給他們,幫助他們理解,幫助他們提高能力。
3. 對主動性強且具有一定工作能力的下屬,應採取參與式領導方式。這種下屬接受過一定的教育和培訓,積累了一定的工作經驗,具有一定的技能。這種下屬在組織中越多,越有利於組織目標的實現,給他們提供適當的機會分享領導的想法,讓他們適當的參與到決策的制定,激發他們承擔一些責任。
4. 對受到很好的教育,經驗豐富,並願意承擔責任,主動性極強的下屬,應採用授權式領導方式。給他們提供適當的資源,完全相信他們的能力,將任務全權交給他們負責,獨立完成任務,以結果為最終導向。
如下圖示,說明了在什麼情境使用不同的領導方式。
一個組織中,員工的工作能力和工作的主動性由於年齡、教育背景、工作經驗的不同而各不相同。如何使領導作用有效,什麼領導方式有效因情境的不同而變化,一種方式在一種情境有效,未必在另一種情境有效,領導工作在實際的工作中,因情境不同而使用正確的領導方式,才能做到有效。
以下是一個EMS製造行業的一個情形下,以本人經歷過的一個生產製造部門的例子,生產製造經理,大學畢業,生產製造經驗六年,主要經歷是生產線的管理,有豐富的生產第一線的實踐經驗,熟知如何安排人力,組織工人按計劃生產,懂得生產效率,生產庫存,產品質量的控制,善於激勵員工,工作的主動性強。對該經理只適用於參與式領導方式。大約半年前,由於授權不當,生產的決策和責任基本上都交給他負責,而實際上他又沒有能力全面負責,該生產線生產多個客戶的產品,面對多個商務經理,每個商務經理代表著不同的客戶要求,該生產經理還沒有能力直接處理各個客戶的要求,包括沒有資源的調配和指揮權。結果是每個商務經理的要求都不能充分地滿足。而該生產製造經理的主管-營運經理也沒有擔負起指揮協調各種資源來協同滿足各個客戶的要求的責任。儘管該生產製造經理也還是一如既往的主動工作,但是毫無改善的效果,最終客戶抱怨越來越多。這是一個典型的情境管理的案例,該生產製造經理的上級-營運經理沒有正確的運用情境管理方式,導致組織績效的偏差。
經過組織調整和經過領導方式的改善,更換了生產營運經理,新的生產營運經理對該生產製造經理進行參與式領導,激勵他參與公司的決策過程,分享公司領導層的想法,分享各個客戶的反饋信息,參與處理客戶抱怨的決策,擔負執行決策實施的責任,三個月後,各個商務經理的滿意度大大上升。
結合情境管理的理論和此案例的實際情況,公司領導對該生產製造部的各個功能部門的人員進行了調整,結合公司的文化背景,本著以人為本,製造產品先做人的原則,對各職能部門的人的能力和工作主動性進行分析,對每一個員工的能力和態度進行分析,對整個團隊進行思想統一教育,確定統一組織目標,使每一個人明確自己的任務,定期檢查目標達成情況。調整各種職能人員的比例,加強對生產製造部的協同支持,各部門擔負起對生產製造部的職能責任。
本著用人不疑,疑人不用的原則,對工作能力極強,主動性極強的屬下,進行授權式領導,充分發揮屬下的能力,使組織績效達到最佳狀況。
本著人無完人,因人而異的原則,對能力不同,主動性不同的屬下運用不同的情境管理模式。任何一個屬下,不可能什麼都懂,什麼都會,但是每一個人都一定有自己的長處,只有調動好不同崗位上的人的各方面的積極性,發揮他們的長處,使他們不斷的積累經驗,增強能力,正如美國管理大師得魯克的觀點, 通過平凡的人作出不平凡的事,從而保證公司的目標得以實現。
此案例說明對領導者有效性的評價,實際上並不取決於領導者所採用的某一特定領導方式,而是根據該領導方式所應用的情境,從而導致的結果、績效而定。那麼,怎樣判斷領導方式對特定情境的適用的確有效性呢: 與特定情境相適合的領導方式,是有效的;而與特定情境不適合的領導方式,則往往是無效的。在一種情境下具有相當效能的領導方式,在另一種情境下可能失去效能。因此,不存在一種普遍最好的領導方式,有效的領導方式是因情境而權變的。雖然我們在這裡只對領導的有效性和員工作主動性和能力的關係進行了一些分析,但影響領導工作有效性的情境或權變因素還有環境條件(經濟環境,文化環境,組織結構的變化)和被領導者的各種具體素質等許多方面有關,某種領導風格的有效性,就是因這種領導行為發生時的各種具體情形不同而異的。
此案例說明,同一種領導方式,在不同的對象上,所得到的效果也是不一樣的,針對不同的對象;在不同的環境下,同一領導方式也會導致不同的結果。適當的使用不同的領導方式來進行領導,隨著對象的不同,環境的不同,而使用不同的領導、管理方式。管理無定法,達到最好的發揮每一個團隊成員的作用,使一個組織團體達到最佳的運行績效使用情景管理理論提供的方法是一個很好的選擇。