是什麼使得通用電氣、杜邦、寶潔、Visa國際以及Linux等組織出類拔萃？是卓越的產品？是的。是傑出的員工？當然也是。是優秀的領導者？一般來說是這樣。但如果你深究一下，你就會發現這些公司的成功背後還有另一個更為根本的原因：管理創新。
在20世紀早期，通用電氣完善了託馬斯•愛迪生最著名的發明——工業研究實驗室。通用電氣將有序的管理原則引入了科學發現的無序流程，在接下來的50年裡，它獲得的專利比美國其他任何一家公司都要多。通用電氣現在的競爭優勢在很大程度上都可以追溯到那時的非凡成就。
● 杜邦公司於1903年率先開始進行投資回報率計算，從而在資本預算方法的發展中扮演了先鋒角色。幾年之後，公司還開發出了一種對公司眾多產品部門的績效進行比較的標準化方法。諸如此類的創新使杜邦成為美國的工業巨頭之一。
● 寶潔公司在包裝商品行業的卓越表現源於20世紀30年代早期，當時公司開始將品牌管理的方法正規化。此後數十年，寶潔公司一直憑藉早期在無形資產創造價值方面取得的成功穩步發展。現在，寶潔的產品組合包括16個品牌，年銷售額超過10億美元。
● Visa國際組織是世界上第一家「近似虛擬」的公司，其成功要歸因於組織創新。20世紀70年代初，Visa的各發起銀行在美國建立了一個聯合機構，從而為世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎。今天，Visa成為全球性金融網絡，連接著21,000多家金融機構和超過13億持卡人。
正如上述例子所表明的那樣，一項管理突破能給進行創新的公司帶來強大的優勢，並使行業的領導格局發生翻天覆地的變化。相比之下，技術創新和產品創新帶來的優勢往往較小。
如果某項管理創新滿足了下列三個條件中的一個或多個，就會創造持久的優勢：這項創新建立在挑戰正統管理思想的嶄新原則之上；這項創新具有系統性，包含一系列流程和方法；這項創新是某個不斷向前推進的發明計劃的一部分，該計劃會隨著時間推移不斷取得更大進展。下面的簡短案例說明了管理創新如何能夠創造持久的成功。
涉及眾多管理流程和實踐的一項項創新構成了一個網絡，競爭對手要想複製建立在此網絡之上的競爭優勢是非常困難的。這正是沒有一個競爭對手能夠在績效上與全食超市（Whole Foods Market，以提供有機天然食品著稱）相匹敵的一個原因。在過去的25年時間裡，該公司發展到擁有161家門店，年銷售收入高達38億美元。其他食品雜貨連鎖超市為了對抗沃爾瑪一直在大幅度降價，而全食超市卻在快速發展一種不同尋常的零售模式，這種模式已經使得它的每平方英尺利潤率位居全行業之首。該公司的管理模式也和它高利潤率的業務模式一樣獨特，可是這一點，關注健康的消費者和熱衷於增長的投資者可能意識不到。公司創始人兼執行長約翰•麥基聲稱，自己的目標是「創造一個充滿著愛而非恐懼的組織」，並把全食公司描述成一個「共同為他人創造價值的社區」。在全食公司，基本的組織單位並非門店，而是管理著諸如農產品、預製食品和海鮮食品等部門的小型團隊。管理者們對於門店層面的所有決策都會向這些團隊徵詢意見，並賦予他們一定程度的自主權，這在零售業幾乎是史無前例的。每個團隊都可以決定備哪些貨，並對錄用新員工擁有否決權。獎金是發放給整個團隊的，而不是發給個人的，團隊成員都可以獲得詳盡的財務數據，包括每位同事薪酬的細節。公司認為太過懸殊的工資差別（100∶1）與社區精神不符，所以它設置了工資上限，規定任何高級管理人員的薪酬都不得超過公司平均薪資水平的14倍。同樣令人驚異的是，公司94%的股票期權都被授予了非管理層的職員。全食公司的與眾不同之處並非某一個管理流程，而是一套獨具特色的管理體系。面對如此全方位的管理創新，競爭對手們除了自嘆不如之外實在無能為力。
然而，並非每一項管理創新都會帶來競爭優勢。任何形式的創新都遵循著一條「冪次法則」：有一個能夠帶來巨大競爭優勢的真正激進的想法，就意味著有幾十個意義不大的其他想法。但這絕不是不去創新的藉口。創新始終是一個數字遊戲，你做得越多，收穫豐碩成果的可能性就越大。
(責任編輯：鮑春華)