中國農機企業距世界級水平還有多遠?需同時具備5個特性

2020-11-30 騰訊網

文｜於 帥

農業機械雜誌社社長、知谷APP創始人

在農機領域，我們一提到約翰迪爾、凱斯紐荷蘭和愛科，都明顯地認為，這3家企業是農機領域的世界級企業，是具有國際化屬性的跨國巨頭。

要是提到久保田和克拉斯，雖然認為比上述3家稍微遜色，但也算得上世界級農機企業了。

再比如賽邁道依茨法爾、洋馬、馬斯奇奧和庫恩，我們也會認為還應當屬於世界級範圍，即便是雷肯、馬恆達這樣的農機企業，我們也能說他們是世界知名。

那麼問題來了，什麼樣的農機企業可稱為世界級呢？筆者認為，應該至少有如下5個特性。

1. 在屬地以外的地區有工廠

屬地以外有工廠，也就是建立海外工廠進行屬地化生產，是世界級農機企業應具備的基本條件之一。

比如凱斯紐荷蘭集團，當前業務分布在180個國家和地區，有64個生產工廠和49個研發中心。我們熟知的世界先進性工廠，就有凱斯在美國的威斯康辛瑞先工廠、紐荷蘭在義大利的總部工廠以及凱斯紐荷蘭在中國哈爾濱投資的國際化工廠。

德國克拉斯雖然海外步伐比較謹慎，但其除了德國哈斯文克的工廠及零部件物流中心外，在中國濰坊的高密，通過先控股後全部收購的方式，拿下了春雨，並投資了新的廠房。其早前也在印度和俄羅斯布局，並在美國有過一段合資歷史。

即便是馬斯奇奧，除了大家熟知的在義大利總部有工廠，在中國的青島設立了工廠，其在羅馬尼亞和印度也早就建立了生產基地。馬斯奇奧總共有8個工廠，其中海外3個，且其業務80%的營業額在海外。

約翰迪爾和愛科這樣的公司，就更不用說了。約翰迪爾在幾乎所有重要的農機市場都有自己的工廠，愛科更是通過收購將業務撒播到全球各地。

總結一下，要想稱之為世界級農機企業，在屬地之外，至少有1個以上的具有自主生產能力的工廠，且這個工廠需在重要的農機市場，而不是所謂的未來具有潛力的農機市場。

2. 在全球重要農機市場有份額

按照筆者比較主觀的認知，目前世界農機市場格局分為3個等級，北美、歐洲和非洲部分地區為第一級，南美和亞太一些地區為第二等級，第三級為亞太和非洲一些地區。

第一等級為發達市場，處於技術競爭的頂端，即將達到顛覆性技術創新領地；第二等級為次發達市場，處於成熟的技術競爭時期；第三等級為發展中市場，處於技術升級階段，正在從產品質量向技術競爭過度。

筆者所說在全球重要農機市場有份額，這裡的重要市場是指北美、歐洲、南美、非洲部分地區以及亞太地區的中國、印度、澳大利亞等國家和地區。

比如北美的拖拉機市場，在73.5kW（100hp）以上的競爭格局中，主要是約翰迪爾和凱斯；73.5kW（100hp）以下競爭格局，主要是久保田、約翰迪爾和馬恆達。

再比如歐洲市場上，大型拖拉機的競爭主要在愛科旗下的麥賽福格森、芬特、維美德以及凱斯紐荷蘭旗下的紐荷蘭、斯太爾等之間展開。還有一些如麥克米克、道依茨法爾等參與競爭。

在中東和西亞、印度和南美以及澳大利亞、紐西蘭等地，無論是拖拉機還是收割機，基本上都是約翰迪爾、凱斯紐荷蘭和愛科旗下眾多品牌之間的競爭。同時，在中小型拖拉機及農具領域，則出現了久保田、馬恆達、馬斯奇奧等大量的市場份額。

也就是說，要想被承認為世界級農機企業，在世界主要農機市場上，要成為有力的競爭者，或者佔有不菲的市場空間。

3. 高管具備掌控國際化大公司的經驗和才能

前段時間，筆者參加了一場國際化活動，遇到了一位老面孔，之前在愛科公司的胡博塔斯（Hubertus M. Mühlh user），他從2018年9月起，就開始擔任凱斯紐荷蘭工業集團的執行長。

當時這一消息出來後，中國農機工業協會監事長、此前和Hubertus共事過的李有吉向記者感慨：「國際農機巨頭之間的高管，交流比較頻繁。」

Hubertus從2006年到2013年在愛科任職，先後擔任戰略及整合業務高級副總裁、全球發動機業務高級副總裁。2009年，出任愛科東歐和亞洲區高級副總裁；2012年任職愛科歐洲、中東和非洲區總裁。

除此之外，Hubertus還運營著一個自己的家族企業。他可以熟練地應用4種語言，擁有德國和瑞士雙重國籍。

舉例Hubertus是為了說明兩個事：一是國際化大公司的高管需要在履歷和實際操作經驗上，具有豐富的內涵；二是跨國農機巨頭對職業經理人運用已經十分成熟。

實際這樣的例子並非鮮見，約翰迪爾、克拉斯、愛科和凱斯紐荷蘭之間的高層，時常有職位上的互動，而很多高管都具備博士或者名校MBA的出身，以及親自運作大公司、大項目的經驗。

就連在中國的跨國農機巨頭，也經常會引進有世界500強工作經驗的高管。儘管農機是一個非常專業的領域，但引進或培養管理能力和學習能力都很強，而且深度理解公司運作本質的職業經理人，已經是大勢所趨。

4. 在某一領域具有不可替代性

大型綜合跨國巨頭就不說了，他們在管理、資本運作以及研發方面的投入及成果，幾乎不可替代，所以才有如今的地位。而且，大部分跨國農機巨頭對標的都是跨領域企業，對標他們的管理模式、創新研究等。

拿規模並沒有那麼大的農具企業雷肯來說，其經過多年市場的洗禮，如今在某些領域已經是不可替代，這也是雷肯能夠在當年混亂的農具競爭市場中脫穎而出的根本所在。

比如其在產品設計上的用心，被稱為「在田間地頭的研發」；在用材的選擇上，更是根據工作環境進行數據分析而來；在熱處理工藝上，也是具有獨到之處。也因此，雷肯的產品在歐洲數千家農具企業中，獲得了獨一無二的「耕整地專家」稱號。

再比如德國科羅尼公司，儘管只生產牧草機械，但其青貯機被稱為「世界最先進」，新產品功率超過735kW（1000hp），獨到的自動磨刀和籽粒破碎裝置，使其能夠和另一青貯界高手克拉斯競爭。而克拉斯的優勢除了籽粒破碎，還有獨到的揉絲技術。

上述所說，基本都是企業的競爭根本。如果很容易被替代，或者被革命掉，那這樣的企業早晚會死掉，更不用談國際化了。

5. 有一定的規模和影響力

要和世界級農機企業這樣的詞語產生關係，規模和影響力是不可缺少的。

很簡單的道理，即便你其他方面都做得很好，但全球只有十來個人、幾千萬元的規模，或許未來能夠成長為世界級農機企業，可至少當前還遠遠不夠。

到底需要多大的規模，又需要怎樣的影響力呢？

很難量化。但至少總體規模不能少於幾億歐元，或者幾十億元人民幣；影響力的話，至少在各區域專業媒體上是常客，無論是硬廣還是撰寫分析文章，都能提的上名號。

比如筆者這篇文章，如果在撰寫過程中需要案例，無論如何都想不到的那些，恐怕就談不上所謂的影響力了，更不用說國際化的世界級企業了。

當然，銷售區域和利潤等，也是重要因素之一。

這裡需要指出的是，以上5個特性並不是或者的關係，而是需要同時具備。儘管沒有對上述5個特性進行特別準確的量化，如具體海外工廠數量、年銷售收入等，但對於目前我國許多農機企業幾乎還都是空白對標的情況下，仍然有一定的參考作用。

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