房企工程管理上確實存在許多影響其提升效能的問題

前幾天，明源君推送的文章提到了碧桂園等房企最新的組織極簡變革。

項目部僅配置三個人，其中項目總負責全面管理、報建和外聯;工程經理負責安全、質量、進度、成本;項目綜管負責集團所有資料及文書並協助報建。

後臺不少留言表示，感覺快要失業了……

從這一輪的調整來看，首當其衝是工程部。要知道，一個十萬方左右的項目常規配置需要：1個項目總，1個工程經理，1~2個土建工程師，1個機電工程師，1個報建主管。如果是精裝修項目，可能還要再加一名精裝工程師。

極簡模式下，一個工程經理包攬全部的工程管理職能，普通工程師崗位全部省掉了。

據地產人反映，包括恆大在內的房企一些也在採用類似模式。恆大在一些項目上不招工程部，而是招監理，用監理全面替代工程師職責。

未來，行業內會不會出現工程部普遍收縮的情況?有可能。從現狀來看，房企工程管理上確實存在許多影響其提升效能的問題，這些問題一旦解決，地產工程真的不需要那麼多人……

地產工程部門人員冗餘?

真有必要精簡提效?

老的工程人可能有過一兩個人帶著總包單位幹完一個項目的經歷。再看看現階段的工程管理架構則複雜得多。

有集團/區域/城市公司工程部、甲方項目部、監理、很多房企還聘請了第三方管理評估機構。

這麼多單位管理一個項目，而每個單位都覺得累，項目質量也沒見得有多好。為啥?內耗太嚴重了!

1、架空施工單位和監理，累死地產工程部

地產工程師都覺得，在地產做工程越來越累，向下補位太多了，甲方成了名副其實的大總包。

施工單位不給力，監理成擺設，原本應該由總包和監理承包的職責，被甲方工程師幹完了。施工單位幹活變成「等、靠、要」，甲方管理施工單位還得連哄帶騙。

明源君聽說過，有些項目甲方工程師要親自帶小工去掃場地、清垃圾。一個項目頂多也就三四個甲方工程師，既要管理上百家分包單位，還要親力親為下場幹活，怎麼可能忙得過來?最終肯定是顧此失彼，甚至本末顛倒。

出現這種情況有兩大原因，其一，地產把最後一個銅板都賺完了，施工單位和監理賺錢太少，幹活積極性自然不高;其二，甲方內部雖然有許多標準和制度，但都停留在對自己員工的考核上，對合作夥伴起不到約束作用。幹起活來往往都是甲方干著急，施工單位如無其事。

2、甲乙丙方各一套標準，內耗不斷

任何一個地產項目，工程管理無非就是進度、質量、成本、安全。

從本質上來講，地產甲方與施工單位、監理單位乃至第三方評估的工作職責是重疊的，工作目標也一致。

而現實上，甲方、乙方、丙方都有自己的一套管理標準。

就拿第三方來說，第三方檢查來臨之前，項目部和施工單位都得專門組織學習，研究下檢查的重點要點，再對不達標的部分進行突擊整改。

由於不同進度的項目抽檢範圍不同，有時候為了迎檢，原本可以正常進行工序還得故意停一停。這不僅加大了後續的工期壓力，也擾亂了原本的施工計劃，比如檢查過後混凝土供應需求扎堆，用工需求驟增，一番搶工下來，不僅質量不理想，進度也跟不上。

凡事過猶不及。標準太多就等於標準不明確。項目部整天忙著應對這個那個檢查，哪還有時間幹正事!

3、職權不匹配，地產工程師積極性低

一線工程師這個崗位做起來並不容易。

總包低價中標、墊資進場，甲方本來就底氣不足。而且，甲方真正有效的管理手段其實是籤字權，籤字權又往往不在工程師手上。有些項目幾千塊都要項目經理批，甲方工程師沒什麼話語權。

權力不大責任不小。許多房企在內部推行甲乙方責任連帶機制，施工單位進度跟不上，質量檢查不達標，施工單位受處罰，工程部也連帶被罰款，少則幾十，多則幾百。遇到不給力的施工單位，甲方工程師每個月的工資差點都不夠扣。

責任連坐本意上是將甲方的管理標準貫徹到底，結果呢，甲方管得越多，抓得越嚴，發現的瑕疵可能就越多，要扣的錢也越多。這也導致一些地產工程人員變得消極懈怠——何苦自己為難自己呢?

4、流程繁複，每天一堆的會議和匯報

工程是地產項目開發周期中最長的一環，也是最容易出現偏差的一環。

而項目部偏偏又「天高皇帝遠」，距離集團權力中心最遠，也最不容易掌控。

總部希望通過跟蹤匯報、流程審批來加強一線管理，消除信息不對稱。導致地產工程人員上班轉現場，下班還要應對上級組織所需的各種資料和匯報，整天夜總會、PPT、Excel，疲憊不堪。有些項目甚至需要專門設置一個崗位，來應付總部及區域的各種資料需求。

大事小事都要上系統，走審批，有些房企審批機制又複雜，一個流程一周都走不完，有時現場不得不停工等指令。

說到底，公司對員工不信任，什麼都想掌握在手裡。從管理層到一線員工累死累活，效率卻越來越低。

砍掉大半個工程部

項目依然能夠順暢運轉?

在項目上，工程條線的工作量非常繁重，不僅要管理總包，還要應付上百家的分包單位，單是處理各方扯皮都能讓工程人心力交瘁。工作日加班加點，節假日也泡在工地。工程量似乎已經超級飽和。

即便如此，甲方工程部的人員還是可能精簡的!

如前文所言，甲方工程部存在太多低效的工作內容，也承擔了太多原本不該承擔的工作，個體的工作積極性也沒充分發揮。如果重新進行職權和利益分配，完全可能解放工程部門，甚至省掉大半個工程部。

1、大總包、大監理，地產工程人員將精簡

有些房企項目部不再設普通工程師崗位，將編制騰出來，給了監理公司。當然，原本發給地產工程師的錢，也騰出來給監理公司。一般項目監理費只給3、4塊錢，而自家的監理公司監理費可以給到30多塊。

碧桂園、綠城管理、恆大、萬達在內的多家房企，都採用大監理模式。比方有些房企10萬方的項目，只配一個土建工程師，同時配置兩名土建監理。碧桂園正在新區域試點的極簡組織，也是大監理+大總包模式。

原本，甲方要抓進度、質量、安全、成本，而監理也要抓質量和安全。大監理模式下，項目的質量和安全交給監理，監理承擔工程部職能。總包主抓進度，甲方管理重點放在成本。

與此匹配的還有大總包模式。項目上最影響進度是各單位之間的扯皮和糾紛，之所處出現大量扯皮事件，根源在於專業切分得太細，分包單位太多了，地產把賺錢的項目都分包了，總包對分包不僅不配合，還動不動就找茬。而大總包模式下，各分包單位由總包統一管理，甲方只要管好總包單位就可以。

這樣一來，工程部和監理的職能合併了，分包統一在總包管理範疇內，責任壓實到合作單位身上，大家不用再指望甲方工程跟著背後事無巨細的擦屁股。而甲方人手解放出來，現場只需要配置一個工程崗負責對外管理維護、一個管理總包單位即可。

2、建造智能化，工程管理用人需求減少

近期碧桂園另一個引發關注的新聞，是其旗下9款建築機器人正式發布，首批43臺建築機器人分批上崗，後續還將會有104臺建築機器人陸續加入。該批機器人可以自動化完成施工作業，鋪地板和鋪牆磚的效率可達普通工人的4倍。

有人大呼，未來打工人連工都沒得打了。

智能化建造搶的不僅是建築工人的飯碗，也將令工程管理人員大大精簡。

就像過去一個物流倉儲需要多位管理者，現在幾千平的園區可能只看到機器看不到管理人員。

現在的地產工程崗大量的時間花費在協調管理工地上的各類人際關係上，而一旦實現智能化建造，所謂的大量協調管理將不復存在。畢竟機器是高度受控的，不像人一樣那麼多情緒鬧。管理人員精簡也是必然結果。

3、落標準，給利益，提高各方的工作積極性

砍掉工程部一版編制，項目還要正常運輸?前提是建設單位對施工單位及監理輸出的標準能落地，這需要匹配響應考核機制。

拿掉工程師之後，建設單位對工程經理考核的是結果，對施工單位及監理考核則是工程管理的全過程。甲方的標準要貫徹到一線，並且能夠充分落地，否則總包不負責，做出的活質量差、進度慢，反而因小失大。

其次，流程上要進一步簡化，權力下放。一線不需要事事申請，件件上報，將時間精力放在重點工作上。對於不影響關鍵線路的事情自己的做主，提高決策效率。

另外，適度讓利給供方，實現真正的共贏。

組織簡化，歸根到底是利益和職權的重新分配。要讓監理和總包分擔原來工程部的職責，就得調動對方的積極性，提高主人翁意識。比如提高監理費，提升總包的利潤空間;最好是雙方進行利益捆綁，成就共享，讓對方也變成項目的甲方，而不是單純為地產打工。

簡來說，就是把手變短;把事務梳理清楚，將低效的、無意義的枝節砍掉;讓幹活的人真正擔責，賣力幹活。用更精少的人數做出精細的活兒。

這種模式將首先在供應鏈完整的房企身上實現。比方目前多家頭部房企都擁有設計院、總包單位、監理公司、造價諮詢公司、材料公司等等，甲方一體化，內部協同難度低效率快，也方便進行雙方利益捆綁。

不過，也得匹配內部的權力制衡，加大對一線放權，同時對總包單位規範化管理。

有的地產人就反映，自家總包做的項目還不如外找的。為啥?自家總包單位和監理單位能總是跳過一線直接跟集團接觸，架空工程部，一線完全管不動!

另外，不得不提的是，這些年來施工單位利潤普遍下滑，總包單位的水平較之從前不升反降。市面上許多的總包及監理單位不足以完全承擔工程管理職能，如何培育優秀的總包和監理也是房企工程部精簡之前不得不考慮問題。

未來強大的供應鏈能力必然是房企一大核心優勢。

對地產工程人而言，未來競爭將更加殘酷，要麼出色要麼出局。

就像一位入行兩三年的工程人說，地產工程師挺難的。在地產僧多粥少，晉升越來越難;如果真的實施大監理大總包，甲方留不住，去監理單位也未必能勝任，因為技術不過硬。

工程人如果想在房企立足，只能向一專多能發展;如果去施工單位或監理，則技術上要進一步精進。任何一項都不出色，未來發展將很受限。

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