廢掉一個團隊最快的方式 就是讓員工彼此競爭

摘要

【廢掉一個團隊最快的方式 就是讓員工彼此競爭】我們的團隊成員開始互相搶客戶，一個銷售顧問正在跟進的客戶，被另一個銷售顧問以更低的折扣給搶走了。 加一公司是一家服務型企業，其銷售負責人張強加入公司不久，似乎面臨著總也解決不完的團隊內部麻煩。 （中外管理）

　　「我們的團隊成員開始互相搶客戶，一個銷售顧問正在跟進的客戶，被另一個銷售顧問以更低的折扣給搶走了。」

　　加一公司是一家服務型企業，其銷售負責人張強加入公司不久，似乎面臨著總也解決不完的團隊內部麻煩。

　　「公司有人說這是銷售人員狼性的體現，但很明顯，這樣會損害公司的整體利益，更會破壞團隊內的氛圍，增加銷售管理的難度。」

　　現在的銷售團隊中每一個人都展現出自私利己的一面，整個團隊也更多表現出利己團隊的特徵。

　　雖然公司希望銷售團隊更有狼性，但現在的狀況顯然不是公司希望看到的，一定是哪裡出現了問題。

　　利己團隊的困境

　　「你會希望自己的員工是利己的嗎？」

　　這個問題的答案似乎不言而喻，大部分管理者會給出明確的答案——「不會」。

　　但在實際的管理實踐中，我們卻能看到，大量企業的管理動作是導向員工利己行為的。

　　對於為何會出現搶單的情況，加一公司銷售負責人張強如此回答：

　　「主要是利益的驅使。我們銷售顧問的收入中，成單的提成佔一大部分，還有一部分績效獎金也跟個人業績關聯。」

　　「整個公司或團隊的業績目標未達成會影響銷售顧問的收入嗎？」

　　「不會影響」。

　　下面的公式反映了加一公司銷售人員的薪酬結構：

　　薪酬總額 = 固定薪酬(佔比30%或更少)+ 績效薪酬(佔比20%)+ 業績獎金(佔比50%甚至更多)

　　很多公司以極低的固定薪酬和極高的提成比例，鼓勵員工為自己——而不是為團隊——獲取最大的利益。

　　為獲得高提成回報，員工不會考慮團隊的利益，在團隊利益、他人利益與自己的利益產生衝突時，他們會心安理得優先保護自己的利益。

　　有些企業實行內部承包、內部結算。

　　在這種彼此暗暗競爭下，團隊的合作效果不會好的，可能還會毀掉一個團隊。

　　在這樣的企業裡，結算單元之間會因為一分一毫的利益爭得面紅耳赤；承包單元會為了一點點的價格差異寧願選擇外部供應商或外部客戶，而不會考慮優先內部採購，支持兄弟部門發展，即便這對於公司整體的戰略價值要比那些利益大很多。

　　企業利己的管理傾向，危害遠不止於此。

　　他們會讓高能力的團隊變得低能力，在這樣的團隊中，團隊的協作是稀缺品，因為團隊內部沒有充分的知識共享與流動，導致團隊進步緩慢。

　　那些真正能夠踐行利他的團隊，則會讓低能力的團隊快速變為高能力。

　　如圖所示：利他導向的團隊成員會主動向同事分享知識、共享信息，也願意輔導團隊的其他成員。

　　在這樣的團隊中，更多的團隊成員會效仿這樣的行為，也會對別人的付出予以回報，當團隊內的信息、知識、技能都能夠及時共享時，團隊的整體能力會更快的提升。

　　團隊特徵四象限模型

　　企業的管理實踐，需要最大化地發揮利他團隊的協同效應、組織凝聚力，為組織賦能。

　　高固定低浮動的薪酬、團隊績效兩種人才激勵模式，是能夠實現上述目的的最佳實踐。

　　最佳激勵實踐打造利他團隊

　　對於企業而言，從一開始就選擇有利他之心的員工，顯然是最經濟、簡單的方式。

　　利他員工的加入，能通過個體的影響力，帶動他人的利他行為。然而企業如何長期堅持對員工的利他引導，則需要從管理的長效機制上著手。

　　最佳激勵實踐協同打造利他團隊

　　高固定低浮動薪酬構建利他團隊

　　薪酬結構根據固定和浮動部分所佔比例，有截然相反的兩種組合模式：高固定低浮動模式與低固定高浮動模式。

　　如加一公司那樣，很多企業傾向於選擇低固定高浮動薪酬結構，將大部分薪酬作為浮動部分與績效掛鈎，更有公司在某些業務崗實行零底薪。

　　管理者錯誤的認為員工創造多少業績就給相應的浮動獎金，是公平而合理的。並且，薪酬的高浮動可以激發內部競爭，促使他們創造更大的業績產出。

　　實際上，從長期來看，低固定高浮動的薪酬結構會給企業帶來巨大的損失。

　　「龍湖地產採用的是高固定加績效獎金的薪資體系，績效獎金佔的比例比較低，我們對他們的期待不僅是短期的業績，更希望他們能與公司一同成長」，原龍湖集團執行董事秦力洪說。

　　在加一公司的銷售團隊中，不僅存在互相「撬單」的行為，團隊成員之間的協作幾乎為零，更不願主動將自己的知識、技能分享給他人。

　　「我在跟進一個很重要的客戶，確實沒有時間來參加會議。」

　　當張強建議大家每周開一次內部溝通、協作會議的時候，有銷售人員如此回答。

　　「那找時間你來分享一下你的成功挖掘客戶需求的經驗吧？」

　　「其實我沒什麼好的經驗，跟大家都一樣，大家也都掌握這些方法。」

　　對於公司提出的參加季度經營會議或內部文化活動時，銷售人員雖然沒有公開反對，卻在私下裡抱怨：

　　「我們是要靠自己去跑客戶的，參加這個活動那個活動，對我們完成業績有啥幫助？」

　　低固定高浮動的薪酬結構，是在容忍甚至是鼓勵員工的利己傾向，很難構建起利他的團隊。

　　在招聘中，有候選人在拒絕了加一公司的offer後，向公司招聘人員吐槽：

　　你們一直說希望找到優秀的人才，但這樣的固定薪酬讓我感覺不到你們是這麼做的。

　　不是我對自己的能力沒信心，是我對於貴公司如何看待跟員工的關係沒信心——都不相信自己引入的人才，我也很難相信公司會重視人才。

　　候選人將薪酬的結構定義為公司對於人才的信任程度。

　　信任來源於了解與理解，在短期內無法了解與理解的情況下，企業與員工如何破解信任的難題？

　　從個人的角度上，是需要有先付出信任與工作投入的勇氣；對於企業，則是要有先付出信任與高固定薪酬的勇氣(如下圖)。

　　付出勇氣矩陣

　　在實施中，高固定低浮動薪酬需要遵循兩個原則：

　　第一，高固定，以具有市場競爭力、能夠吸引優秀人才作為標準；

　　第二，低浮動，起到激勵效果但又不會導致過度個人業績導向。

　　按照對於企業業績貢獻方式的不同，可將員工分為業績的直接貢獻者和間接貢獻者。

　　前者大多為企業的管理者以及業務人員，他們的工作績效直接決定企業的直接業績表現；後者指企業運行和業績取得的重要支持者，諸如技術人員、職能人員等等。

　　業績的間接貢獻者需要「高固定低浮動」的薪酬結構來給與他們充足的安全感，保障企業大後方的穩定性。

　　對於業績的直接貢獻者，薪酬結構要體現一定的彈性，可適當提高薪酬結構的浮動部分。

　　不同類別人員薪酬結構差異

　　不同層級的員工，因其對於公司整體業績的影響程度不同，薪酬結構中的固浮比也有所差異(如圖所示)。

　　不同層級薪酬固浮比趨勢

　　根據這樣的原則，加一公司調整了薪酬結構，將原有的低固定高浮動的薪酬結構向高固定低浮動轉變。

　　薪酬總額 = 固定薪酬(佔比50%甚至更多)+ 績效薪酬(佔比20%)+ 業績獎金(佔比30%或更少)

　　這種轉變本身並不難，難的是老闆和管理層的決心。在理解了勇氣矩陣後，管理層都需要拿出『勇氣』來做出改變。

　　雖然我們不能一次到位，但一定是向這個方向努力，我們在打造一支利他的團隊上意見一致。

　　張強對於能夠開始這樣的轉變而感到欣慰。

　　團隊績效成就利他團隊

　　除了薪酬結構上固浮比的變化，在加一公司的薪酬公式中，另一個需要的轉變是績效薪酬的發放依據：從基於個人業績指標的達成轉向依據團隊整體業績的達成。

　　「雖然固定薪酬的提升增強了員工與公司的情感聯接，如果還是有一部分收益的獲得與團隊業績、公司整體業績沒有關聯，仍然是在鼓勵員工背離利他的導向，無法形成一個利他的團隊。」

　　張強對於加一公司原有的激勵體系存在擔憂，他擔憂的情形在績效模式沒有及時轉變時確實存在。

　　加一公司的銷售人員因為個人業績目標的存在，依然對於協作、分享存在牴觸。

　　事實上，低固定高浮動薪酬結構下可能的弊端，在過度強調個人績效的傳統績效模式下，都會存在。

　　傳統的個人導向績效管理模式與團隊績效在目標設定、評價重點與激勵模式上都存在差異，其激勵的效果自然也會導向不同的方向。

　　傳統個人績效與團隊績效對比

　　「需要鼓勵員工個人的積極性，這樣才能實現業績目標最大化。」

　　有些員工對於團隊績效存在疑問，認為個人導向的激勵能夠激發員工自身奮鬥的力量。

　　「但即便是最需要個體的進取心和奮鬥意識的銷售工作，要完成任何一單的籤約，都離不開市場、財務、運營等部門同事的支持，特別是需要其他銷售人員的配合。每一單籤約中，單個銷售人員的貢獻最高不會超過40%。」

　　雖然加入公司時間不長，但張強已經通過與管理層和員工的溝通了解到了加一公司業務運作的邏輯。

　　「顯然，按照這樣的貢獻比例，直接計算銷售人員個人的業績是不合適的，我們的銷售工作也是需要高度協作的工作。」

　　績效管理本質是為戰略目標服務，或者可以說，績效根本作用在於通過一系列的設計和安排，確保戰略目標能夠得以實現。

　　如果不能剔除市場因素等客觀因素的影響，不能排除某項工作需要其他同事的緊密配合，過度強調個人導向的績效會對目標達成造成負面影響，更有可能傷及團隊的氛圍，成為團隊利己化導向的催化劑。

　　團隊績效導向，並不是完全對個體的貢獻差異不做區分。

　　通過對個體業績、素質能力的綜合評估，以人才盤點的形式對員工的差異做出準確定位，將其作為員工晉升、加薪、調崗、淘汰的主要參考依據，這對於員工貢獻差異的激勵性足夠大。

　　在團隊績效的激勵機制上，同樣可以體現出個體間貢獻的差異性，即在計算員工的績效獎金時綜合考量團隊業績目標與個體業績目標的達成情況(如表中所示)。

　　團隊績效獎金計算模式示例

　　「團隊績效導向，讓加一公司的員工越來越關注團隊內部、不同部門之間的協作；而個體的綜合評估模式，也讓那些想跟著團隊吃大鍋飯的人員沒有機會偷懶。整體的氛圍在向更加積極向上的、利他的方向轉變。」

　　利他團隊對於企業持續發展和文化構建的價值已得到普遍認可。

　　但對於企業而言，利他從來不是一種強制的行為規範，除了精準選拔擁有利他傾向的人才，企業激勵機制的構建是打造利他團隊的重要良方。

　　高固定低浮動薪酬結構與團隊績效模式，既各自影響著團隊氛圍，又協同打造了一個團隊的特質，是企業在構建高效的激勵體系時的最佳選擇。

（文章來源：中外管理）

(責任編輯：DF513)