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螞蟻集團：阿里巴巴孵化的金融科技獨角獸
商業模式：交易和數據沉澱的正向反饋，提昇平臺價值
解構螞蟻的商業邏輯：與阿里巴巴相似的底層商業邏輯。本質是實現「促成更多交易」與「獲得更多沉澱」之間的正向反饋，核心驅動公式是流量*頻次*單價（金融中的客戶數量*單客資產*綜合費率）。區別於其他網際網路流量平臺，螞蟻集團具有交易閉環的特徵，這與螞蟻集團的發展背景相關。螞蟻集團由支付寶發展而來，而支付寶源於淘寶網的交易擔保功能，具有天然的交易屬性。阿里巴巴的企業願景是讓天下沒有難做的生意，本質就是促成更多的交易。而促成交易的前提是有足夠多的需求和供給，分別對應 C 端的流量入口和 B 端的生態場景，然後通過科技驅動的數位化運營來實現供需之間的匹配，從而提升交易成功的概率。C端和 B 端協同發展，實現業務的正向循環及數據沉澱。
支付寶的超級流量入口，電商交易-本地生活-金融服務，通過入口和場景，實現流量的吸引、轉化、復用。支付寶最初從阿里巴巴的電商平臺獲取流量，從支付工具升級為帳戶體系，通過資金沉澱來增加客戶粘性。之後抓住了行動支付的發展機遇，以二維碼支付打開了線下支付市場，實現了支付寶APP的集中獲客。支付寶APP在完成初始客戶積累之後，對 APP 功能及用戶體驗進行了持續的更新迭代，增加新的支付場景，加大本地生活服務的資源投入，通過小程序連接更多的外部場景，不斷提升活躍客戶數及客戶粘性。金融服務方面，以高頻的支付為基礎，從現金管理切入，推出餘額寶產品，逐步豐富理財產品種類，打造一站式理財平臺；基於消費場景推出分期產品花唄，再基於大數據徵信推出現金貸產品借唄；保險業務從網際網路場景出發，從場景保險發展到網絡互助社區和保險商城。金融服務的疊加實現了流量的轉化和復用，也進一步增強的客戶粘性。根據阿里巴巴公布的最新數據，支付寶在國內有 9 億用戶（年活躍用戶數），在全球有支付寶及其他數字錢包客戶達到 12 億，螞蟻集團的金融服務覆蓋 7.2 億消費者和 2800 萬中小微企業。
持續拓展場景，從線上到線下，從境內到境外，建立生態圈。從阿里巴巴的線上電商場景向線下豐富的本地生活場景延伸，阿里巴巴自身有豐富的生態場景，包括 C2C 電商淘寶、B2C 電商天貓和天貓超市、B2B電商 1688 和零售通、新零售的盒馬等，本地生活服務包括外賣平臺餓了嗎、本地服務平臺口碑等，國際化業務包括阿里巴巴國際站、速賣通、天貓國際、飛豬等，數字媒體及娛樂版塊包括優酷、阿里音樂、大麥網等，創新業務板塊包括高德地圖、釘釘等。阿里巴巴通過不斷增加新的業務版圖，打造龐大的生態體系，覆蓋消費者更多的需求，實現流量的持續變現。在阿里巴巴的自有生態之外，螞蟻集團通過流量、數據和技術等合作方式，與廣泛的場景進行合作，覆蓋商超、餐飲、酒店、零售、醫院、校園、票務、物流、航旅、客運、公共事業等，進一步做大生態圈。
螞蟻集團和阿里巴巴的業務有高度協同。在阿里巴巴的生態圈中，螞蟻集團承擔著支付及金融服務基礎設施的作用，與阿里雲（技術及系統）、阿里媽媽（營銷服務及數據管理平臺）、菜鳥網絡（物流）共同構成阿里巴巴數字經濟的基礎設施。1、螞蟻集團對阿里巴巴的作用：a、金融基礎設施，核心是支付網絡，支撐阿里巴巴的電商業務及生態圈的打造，支付是打通交易閉環的關鍵。b、流量平臺，在支付寶 APP 上集合了阿里巴巴的各種業務板塊，使 C 端用戶能一站式滿足各類生活需求，提高交互頻率及成交概率。c、滿足 C 端客戶在交易中的金融服務需求，包括支付、零錢管理、小額借貸、場景保險等。2、阿里巴巴對螞蟻集團的作用：a、解決金融需求低頻的問題，除了支付之外，其他金融服務的需求頻率較低，通過疊加電商、新零售和本地生活服務等場景，增加C 端用戶的粘性。b、從場景獲取客戶，先通過阿里巴巴的消費場景獲取支付客戶，再從支付客戶中轉化其他金融服務的客戶。c、資產獲取能力和定價能力。從交易中獲取 C 端和 B 端對信貸服務的需求，並基於交易真實性及數據優勢進行精準定價。
平臺模式（淘寶-天貓-支付寶-餘額寶-螞蟻財富），提升客戶粘性，實現交叉銷售、增加頻次。1、從電商業務到金融業務，延續了平臺模式。通過平臺可以實現數據的沉澱，從而對客戶進行精細化運營，疊加更多的產品及服務。螞蟻五大類金融服務中（支付、理財、融資、保險、信貸），支付寶 80%+的用戶使用超過三類服務、40%+的用戶使用全部五類服務。2、交易與金融天然融合。金融服務的需求往往來自於交易，從交易場景中可以獲取目標客戶，了解客戶的金融需求，從而設計滿足客戶需求的金融產品。交易還可以積累數據，構建用戶畫像，對金融產品進行精準定價，並對金融業務進行有效的風險管理。以支持交易為目的的技術開發也使螞蟻集團的資料庫技術達到金融級別，進而拓展更多金融業務及賦能金融機構。
通過科技提升效率、實現規模效應，對外輸出拓展收入來源。1、通過自研資料庫技術，降低系統成本，通過大數據及人工智慧的應用，提升運營效率，從而在低價中保證整體利潤率，持續築高競爭壁壘。2、開放技術平臺，基於雲計算、大數據、人工智慧、區塊鏈、物聯網技術，建立數位化的信用體系、風控體系和營銷運營體系，向商業合作夥伴和金融機構開放技術能力和運營能力，助力產業網際網路建設及金融機構的數位化轉型。
競爭壁壘：匯聚場景、數據、技術和運營的優勢，打造金融生態圈
理解螞蟻競爭壁壘：以支付廣泛連接，以場景、數據、技術、運營為支撐，涵蓋理財和信貸的金融生態圈。1、場景：與傳統金融機構業務邏輯的差異，解決金融供給與場景需求脫離難題。2、數據：對內用於客戶畫像、精準營銷、產品定價和風險控制，對外賦能外部機構。3、技術：需求導向和前沿開發並重，聚焦「BASIC」，協同阿里科技力量。 4、運營：提升客戶轉化效率和交易促成概率。
與傳統金融機構業務邏輯的差異，螞蟻集團解決金融供給與場景需求脫離難題。1、螞蟻集團在場景中獲客，先有客戶需求、再創造金融產品。金融業務本身不是出發點，服務於阿里巴巴主業是目的（過去的電商、現在拓展到數字經濟）。金融業務是從客戶的需求出發不斷衍生的。以高頻的支付獲取流量，再向其他金融產品轉化。根據客戶的需求提供產品，甚至創造產品。未來主要與金融機構合作開發產品。2、傳統金融機構先有產品、再尋找客戶。以金融業務為核心，從各類金融產品服務中獲取客戶，再對客戶進行交叉營銷，具有綜合金融服務能力。
獲客渠道和客戶粘性是螞蟻集團相比傳統金融機構的競爭壁壘。1、獲客成本優勢。支付寶的國內用戶數超過 9 億，月活用戶數達到 7 億，螞蟻集團國內業務的重點不是獲取新的客戶，而是沉睡客戶的激活和存量客戶的運營。商業銀行仍有獲取新客戶的需求，工商銀行有 6.5 億的個人客戶，而零售之王招行也僅有 1.44 億個人客戶，相比螞蟻集團仍有較大的差距。傳統的商業銀行主要依靠網點來獲取客戶，而移動網際網路時代已經改變了用戶行為，商業銀行的獲客渠道也轉到了線上，通過自建 APP或者在其他平臺進行獲客，都面臨較高的獲客成本。大部分商業銀行需要解決獲客的難題，尤其是如何吸引年輕客戶。2、高用戶粘性優勢。支付寶作為通用流量平臺，APP 上疊加了各種消費場景和金融服務，用戶使用頻率高，粘性強。此外，螞蟻集團有較強的客戶運營能力，通過各種方式觸達客戶，提升用戶活躍度。銀行 APP 屬於金融行業垂直平臺，其用戶活躍度遠低於支付寶，雖然如招商銀行業對標網際網路平臺，在 APP上增加小程序，疊加高頻的支付場景，但整體的用戶活躍度難以趕超。支付寶的數據積累、對客戶體驗的極致追求、技術迭代的速度對商業銀行構成較高的競爭壁壘。
從客戶的需求出發，逐步拓展金融產品及服務種類，提供良好的用戶體驗。1、金融產品體系逐步建立，實現普惠金融。螞蟻集團標誌性產品推出順序依次為支付寶、餘額寶、阿里小貸、花唄借唄、螞蟻財富、相互保。這種順序安排主要依據客戶需求的強弱和產品複雜程度，從客戶需求較強、結構簡單的產品開始布局，逐漸向增值服務、綜合服務拓展。所有的金融產品面向大眾客戶，基本不設門檻，從發展之初就成為傳統金融服務的補充，實現了普惠金融。2、良好的用戶體驗。螞蟻集團的金融產品均為純線上產品，產品設計簡單化、標準化，購買或申請流程便捷。雖然金融產品的本質沒有改變，但螞蟻集團在產品及服務上積極創新，改變傳統金融服務的固有模式，提升了用戶體驗，例如餘額寶在貨幣基金的基礎上增加了流動性，阿里小貸和借唄實現了基於大數據徵信的無抵押信用貸等。
相比其他網際網路平臺，螞蟻集團發揮了交易閉環的數據優勢，系統化打造金融生態圈。螞蟻集團和阿里巴巴從底層技術到業務層面都是高度融合的，金融業務布局和阿里巴巴的生態圈拓展相互協同，形成統一的數據和風控體系。借貸、理財和保險業務都從支付業務中衍生出來，形成綜合化的金融服務生態。在這種綜合平臺模式下，更容易產生規模效應。騰訊的金融業務布局從時間上晚於螞蟻集團，雖然騰訊有強大的社交流量優勢，但與金融業務並不像螞蟻集團和阿里巴巴形成緊密的閉環，開放性和獨立性更強。秉承騰訊從用戶體驗出發的產品設計理念，各金融業務板塊分別根據客戶的需求設計產品，針對目標客群推送產品，降低對騰訊核心社交客群的打擾，精準匹配以提升轉化效率。
在網際網路公司中，螞蟻集團的金融牌照布局最全。螞蟻集團作為國內網際網路金融巨頭，目前布局國內最全的金融牌照，包括第三方支付、公募基金、基金銷售、民營銀行、保險、股權眾籌以及個人徵信等。牌照的獲取保障了開展金融業務以及與其他金融機構合作的合規性，並能實現不同金融產品之間的交叉營銷。
基於金融業務的實踐經驗和技術測試，形成金融科技對外輸出的能力。1、商業模式的轉變：從自營金融業務到賦能金融機構。一方面是來自金融監管的壓力。全球金融監管的方向是功能監管，即相同業務相同要求，減少監管套利。具體到螞蟻集團的各金融業務板塊，面臨著不同的監管影響，尤其是規模擴張帶來的壓力增加。通過技術輸出可以降低自營金融業務的監管壓力，支持相關業務的長期穩定增長。另一方面，從資本市場的角度來看，技術輸出模式可以獲得更高的估值水平。2、輸出經過自身業務驗證的技術。底層技術是支持業務發展的基礎。尤其是金融機構對於技術的穩定性、安全性要求較高。螞蟻集團在自己的業務體系內不斷研發、測試、迭代，並將成熟的技術輸出給外部的金融機構及其他合作方。3、技術與數據服務相結合。螞蟻集團區別與傳統金融IT，傳統金融 IT 主要的交付方式的是項目制，根據客戶需求建設系統。螞蟻集團的技術輸出模式是金融雲服務、標準化的功能模塊及定製化的解決方案，並結合自身積累的風控能力和運營能力，同時也為金融機構提供客戶導流，服務的綜合性較強。4、加強與傳統金融 IT 廠商的合作。在金融機構客戶的拓展上，螞蟻集團除了直銷模式之外，也積極通過參股或戰略合作的方式與傳統金融 IT 廠商形成聯盟，結合這些合作夥伴在客戶資源和服務能力的優勢以及螞蟻集團在技術能力上的優勢，加快金融機構的數位化轉型。5、將目標客戶拓展到其他行業。作為技術服務的輸出平臺，螞蟻集團的目標客戶不僅是金融行業的企業，底層技術和職能模塊具有普適性，其同樣可應用於其他行業的數位化轉型。、
技術能力：協同阿里科技力量，需求導向和前沿開發並重
引領金融科技發展，驅動金融業務創新
螞蟻集團的科技能力領先，能滿足自身業務需求並驅動業務創新，是金融科技的引領者和標準制定者，具備技術輸出能力。螞蟻集團的金融科技通過自主研發、自營業務的驗證，逐漸形成完整的技術架構體系，不僅服務於現有業務的發展，還通過技術平臺向外部輸出，未來將進一步助力螞蟻集團業務邊界的拓展。
科技賦能金融業務，驅動金融產品及服務創新。1、自主研發分布式資料庫滿足支付寶大容量、低時延、安全性等性能要求，也推動了螞蟻集團底層架構的變革。2011 年螞蟻集團自主研發了 Oceanbase 資料庫，2013 年核心系統上雲，完成了去 IOE。2015 年螞蟻集團成立了專門研發圖資料庫的技術團隊，在僅僅 3 年多時間裡，成功研發出具有高性能、高可用性、擴展能力強和極佳移植性的實時金融級分布式 GeaBase 現在支撐著螞蟻集團旗下支付的風險控制、反洗錢、反欺詐、反刷單、反套現、金融案件審理、知識圖譜、會員拉新、好友推薦、理財資訊推薦等眾多的業務和應用。每年雙十一是對阿里巴巴和螞蟻集團技術能力的定期測試。2019 年天貓雙 11 的成交額同比增長 26%，訂單創建峰值高達 54.4 萬筆/秒，是 2009 年第一次「雙 11」的 1360 倍，物流訂單量在全天達到了 12.92 億。在全球最大規模流量洪峰的衝擊下，用戶依然能獲得平穩順滑的購物體驗。2、基於支付寶多年的風控實踐和技術創新開發了智能風控引擎 AlphaRisk，並形成智能化風控產品「蟻盾風險大腦」對外輸出到各行業。AlphaRisk 由 Perception（風險感知）、AI Detect（風險識別）、Evolution（智能進化）、AutoPilot（自動駕駛）4 大模塊組成，實現了風控引擎的自學習、自適應及數據閉環，不僅提升風險識別能力，也提升風控效率和標準化。AlphaRisk 能對支付寶上的每一筆交易進行 7*24 小時的實時風險掃描，不足 0.1 秒就能完成風險預警、檢測、管控等複雜流程。支付寶的資損率從原先十萬分之 1 下降至百萬分之 0.5 以內，遠低於行業平均水平。3、在借貸、保險和資管領域形成了成熟的技術解決方案，包括借貸的 310 模式（3 分鐘在線申請貸款，1秒鐘完成審核放款，0 人工幹預）、保險的 212 模式（2 分鐘申請，1 秒鐘核保，2 小時賠付）以及資管科技的 521 模式（5 秒鐘生成市場報告，2 秒鐘確認關鍵問題，1 秒鐘收到優化推薦）。上述三個解決方案均對外部金融機構開放。
引領金融科技的前沿發展。螞蟻集團的技術基石總結為「BASIC」，分別為區塊鏈（Blockchain）、人工智慧（AI）、安全（Security）、物聯網（IoT）和雲計算（Computing）。螞蟻集團圍繞這五個領域進行底層技術的開發，在技術上保持領先。1、人工智慧。目前機器學習、人臉識別、自然語言處理、知識圖譜等人工智慧技術已經在螞蟻集團的多個業務線落地，比如微貸準入模型、智能營銷，安全的反洗錢、反作弊、反欺詐、帳戶安全模型等，智能客服的智能問答、輿情分析，財富的理財顧問機器人、精準營銷，芝麻信用的用戶畫像、信用評估，保險的風險評測、圖像定損等。螞蟻集團的 AI 技術已形成強大的人工智慧核心系統，並能對外輸出金融智能解決方案。2、區塊鏈。螞蟻集團的區塊鏈專利申請數和授權數全球第一，落地超過 50+商業應用場景。螞蟻區塊鏈由兩大平臺構成，一是螞蟻區塊鏈 BaaS 平臺，自主研發的具備高性能、強隱私保護的區塊鏈技術平臺，致力於打造一站式應用開發平臺及服務，幫助客戶及合作夥伴快速輕鬆的搭建各類業務場景下的區塊鏈應用；另一個是螞蟻開放聯盟鏈，是面向企業和開發者提供的「無需搭鏈、快速上鏈、接近公鏈」的區塊鏈服務網絡，開放聯盟鏈以類公鏈的燃料計價方式，以速搭平臺或數十套合約開發模板，結合多語言 SDK 集成服務，實現用戶按需計價的「低成本低門檻上鏈」。用戶可以在鏈上自建聯盟，快速構建或復用支持多方協作的「數據及身份存證、溯源、公益、供應鏈」等場景。3、安全風控。螞蟻集團經過多次迭代，形成以 AI 智能算法和生物識別為基礎的多層級立體閉環風控系統，構建了數字身份識別、智能風控和數據隱私保護三大能力。4、物聯網。螞蟻集團開發了無人值守技術，使消費者實現自助服務，無人值守技術綜合應用了圖像識別、傳感器等技術，從多維護對客戶及商品進行識別，為商戶提供客戶身份識別、風險防控、支付結算等服務。5、螞蟻金融雲。基於阿里雲的基礎能力，根據金融行業的業務需求進行開發，可協助金融機構的 IT 架構升級和數據化轉型，提升金融機構敏捷創新能力。
金融科技能力模塊化，通過技術平臺向外輸出。2018 年 9 月，「螞蟻金融雲」升級為「螞蟻集團金融科技」，致力於對外進行技術輸出。從產品層面來看，螞蟻集團提供三大類產品，分別是數字金融、區塊鏈和監管科技。數字金融是定製化的雲計算服務，具體包括金融分布式架構、移動開發、分布式資料庫、金融智能、金融安全等模塊。監管科技主要包括與數據安全、風控、合規相關的系統服務。從解決方案的層面來看，螞蟻集團為銀行、保險、證券、金融監管部門及其他行業公司或具體的業務場景提供定製化的解決方案。螞蟻集團的金融科技產品線仍在持續的擴充中。
1、成熟的產品模塊。產品模塊大致可分為基礎層和應用層。基礎層主要包括阿里雲的基礎服務、金融分布式架構（SOFAStack）、分布式關係資料庫（OceanBase）、移動開發平臺（mPaaS）以及螞蟻區塊鏈 BaaS等，這些基礎工具可以幫助客戶快速搭建底層系統架構，滿足各種業務場景的性能要求。應用層的產品在功能上更加聚焦，通過整合不同的技術模塊，來實現特定的職能。在這個層面會結合數據和人工智慧的算法，解決客戶在業務上的痛點。
2、綜合化的解決方案。行業解決方案是針對具體的業務主體和場景給出的綜合化方案，方案會涉及上述多個產品模塊，通過積木式的組合形成一套完整的業務系統。目前解決方案的落地客戶除了銀行、保險和證券等金融機構之外，還包括企業、政府部門、監管機構等。
體制機制優勢突出，電商基因助力技術迭代
公司層面，螞蟻集團能保持科技上的領先，核心原因在於體制機制的優勢，能吸引最優秀的人才並激發創新動力，靈活的組織架構保證技術開發的效率。合伙人制度及企業文化建設確保公司願景和價值觀的延續性，有效的決策機制和容錯機制，減少戰略失誤的可能性，在研發投入上兼顧業務導向和前沿探索。業務層面，螞蟻集團沿襲了阿里巴巴的電商基因，豐富的場景和交易閉環有助於數據的沉澱，保持技術的快速迭代，金融業務本身也是交易，適用於阿里巴巴的技術體系，可以通過中臺戰略做強底層技術和功能模塊，提升前臺業務開發效率。
企業文化。阿里巴巴於 2010 年 7 月建立合伙人制度，合伙人平等共事，促進管理層之間的相互協作，克服官僚主義和等級制度。目前有 36 名成員，其中有 8 為在螞蟻集團任職。完善的合伙人制度能促進企業的發展創新以及企業價值觀及文化的傳承。合伙人組織通過每年引入新的合伙人來保持活力，推動創新及可持續發展。
人才戰略。螞蟻集團的科技人員佔比超過 60%，市場化的薪酬體系和激勵機制能吸引優秀的技術人才加盟。作為頭部的網際網路公司，螞蟻集團具有人才集聚效應，能為新進者提供與技術大牛交流學習的機會。螞蟻集團的業務廣度也能為技術人才提供更多發揮能力的空間。
開發模式。對於底層技術和前沿科技的研究，螞蟻集團並不會過多地考慮短期的投入產出比，吸引最優秀的人才，投入足夠的資源，來實現技術上的突破，保持技術的領先性，甚至成為技術標準的制定者。在前端業務開發方面，以業務需求為導向，成立項目團隊，根據需求配備開發人員，鼓勵員工進行內部創業，對於項目失敗具有一定的容忍度，從而營造出創新的公司氛圍，減少錯失市場機會的可能性。
數據優勢。技術的迭代離不開數據積累，尤其是在大數據和人工智慧領域。阿里巴巴和螞蟻金融具有豐富的生態體系和海量的客戶及數據，為技術迭代提供了基礎，交易閉環有助於核心數據的積累，能有效形成技術的壁壘。智能風控引擎是數據優勢的集中體現，螞蟻集團積累了大量的客戶數據和業務數據，通過大數據分析手段和實時分析能力能有效快速識別欺詐風險，並不斷形成新的風控規則，持續加強風險管控能力。
中臺戰略。國內的中臺戰略由阿里巴巴最早提出並踐行，並適用於阿里巴巴和螞蟻集團的業務特點，有效提升開發效率。1、中臺戰略：根據具體業務將其中一些能夠為業務線提供基礎技術、數據等支持的部門整合成為「大中臺」，統一為業務線提供支持和幫助。「小前臺+大中臺」的組織模式能夠促使組織管理更加扁平化，使得管理更加高效。2、微服務架構：一項在雲中部署應用和服務的新技術。通過將應用和服務分解成更小的、鬆散耦合的組件，它們可以更加容易升級和擴展。在微服務架構中，只需要在特定的某種服務中增加所需功能，而不影響整體進程的架構。
運營能力：提升客戶轉化效率和交易促成概率
運營效率持續提升，用戶體驗不斷優化
運營能力體現在獲取新客戶和轉化老客戶的效率上。螞蟻集團的服務覆蓋海量用戶，並能為客戶提供個性化定製的產品和服務。支付寶快速迭代，持續提升用戶體驗。不斷提高自動化水平，降低運營成本。螞蟻集團承襲了阿里巴巴強大的運營能力，阿里巴巴的電商平臺擅於網際網路流量運營和營銷活動策劃，從引導電商平臺客戶從 PC 端向移動端的轉移、快速佔位直播營銷、雙十一大促等成功案例可見一斑。運營能力是移動網際網路進入存量時代的核心競爭力。支付寶國內的年活躍用戶數已經達到 9 億，用戶數量進一步上升的空間已經比較有限，未來國內業務增長主要依託於存量客戶的運營。一方面增強對 C 端客戶的精細化管理，精準客戶畫像，增強客戶粘性和使用頻率，另一方面拓展場景，從商品銷售到本地服務，滿足 C 端客戶全方位的生活需求，通過更精準地匹配，提高用戶轉化率。
客戶和產品數量保持增長，服務客戶的廣度和深度不斷提升。2019 年，支付寶國內的用戶數達到 9 億，月活躍用戶數超過 7 億，作為國民錢包，面對的是泛客戶群體，在產品設計和客戶體驗上要考慮到各種細分人群的需求和偏好。在與用戶的交互時，根據用戶畫像，提供千人千面的版面設計、內容選擇和產品推送，提高用戶的轉化率。支付寶平臺上使用理財、保險、借貸和信用服務至少一項的用戶達到 7.4 億人，使用多種金融服務的用戶佔比持續提升，服務中小微企業也達到了 2800 萬家。
打造了餘額寶、相互寶等明星產品，體現強大的流量運營能力。螞蟻集團多次成功推出爆款產品，快速完成產品的冷啟動，除了支付寶流量優勢之外，也依靠了螞蟻集團的運營能力，前期對市場需求充分調研分析，在產品設計開發上精心打磨，在適合的時點、配合適合的營銷方案，快速打開市場。餘額寶於 2013 年 6 月上線，到當年三季度末規模就達到557 億元，使天弘餘額寶一舉成為國內規模最大的公募基金，截止 2013年末，餘額寶的客戶數已經達到 4303 萬人，規模達到 1853 億元。2018年餘額寶達到歷史峰值，規模接近 1.7 萬億元。相互寶於 2018 年 10 月上線，僅僅 9 天時間，用戶數就突破 1000 萬，當年年末用戶數達到 2700萬，上線一年後用戶數突破一億，成為全球最大的網絡互助社區。
支付寶 APP 快速迭代，功能體驗持續優化。APP 的迭代就是秉持以用戶體驗為先的一個不斷試錯改進的過程。支付寶平均每 3 個月就會有一個比較大的版本更新。在競爭激烈的網際網路行業，必須要持續創新才能牢牢掌握用戶的心智。即使 APP 功能已經比較完善，還是會根據用戶的反饋及用戶行為數據分析來對交互頁面及功能模塊做改進。首頁保持支付功能的核心地位，今年改版加強了本地生活服務的導流力度，提高客戶支付粘性。利用小程序生態和首頁搜索功能簡化 APP 的互動設計。通過螞蟻森林功能注入了社交屬性，並加強與其他功能模塊的導流，增強了客戶粘性。
網商銀行和螞蟻財富號體現低運營成本、高運營效率。螞蟻集團能為數億用戶提供豐富的金融產品和服務，自研的金融級分布式資料庫提供的強大的擴展能力、容災能力和極低的運營成本，使普惠金融成為可能。基於數據的自動化運營能力降低了人力成本，也改善的用戶體驗。網商銀行相比傳統銀行，帳戶維護成本和支付業務成本大幅下降。小微商戶純線上申請貸款，自動化審核放款，小微貸款的運營成本低至 2.3 元/筆，而傳統小微貸款平均的人力成本就達到 2000 元。根據 2018 年螞蟻財富夥伴大會的信息披露，4 個螞蟻財富號的運營人員服務了 27 家基金公司及其數千萬的用戶，螞蟻財富號的運營綜合運用了螞蟻集團的技術能力，通過 AI 智能引擎開發運營策略，並為運營人員提供各種運營工具和模板，大幅提升了工作效率。
以流量為基礎，以數據為驅動
豐富的流量、場景和產品為運營提供基礎條件，以數據驅動運營決策，制定合理的考核制度，並招募優秀的運營人員。電商基因使螞蟻集團在觸達客戶上更為主動，基於數據分析選擇目標客戶進行精準營銷，通過營銷活動設計提高客戶的轉化率。
中心化平臺運營的優勢。運營的最終目的是成交，螞蟻集團掌握支付寶的 C 端流量，背靠阿里巴巴豐富的生態場景，能提供滿足 C 端需求的各種產品和服務，可基於平臺的流量和數據優勢進行客戶的運營。具體到金融業務，交易平臺本身會產生金融服務的需求，基於場景定製的金融產品能更好的滿足客戶的需求。螞蟻集團正在打造面向 C 端用戶的一站式帳戶管理及投資理財平臺，從支付到借貸、投資理財、保險，以客戶為中心，建立統一的金融客戶畫像，根據客戶所處的生命周期階段、財務狀況及風險偏好等因素，提供綜合化的金融服務。
以數據驅動業務決策，保持公平性。運營能力來自於數據量和數據維度。以電商為例，首先需要有足夠多的 C 端消費者和 B 端商戶提供的商品，其次要對 C 端用戶和 B 端商品進行精準畫像及標籤設置，從而提升兩者實現匹配的概率。同樣的運營能力可應用於金融業務，從 C 端用戶畫像識別金融產品需求，基於數據判斷客戶的信貸風險及或投資風險偏好，提供滿足客戶需求的金融產品或服務。阿里系一貫堅持公平性，優秀的商戶可以獲得更多的流量支持，而不是單純靠競價方式。
人機結合的模式保證運營能力的持續性。好的運營能力包括數據驅動和優秀的運營人員。1、優秀的運營人員是運營能力起步的基礎，0 到 1 階段主要靠人的決策，一方面需要了解市場和產品，另一方面要懂客戶需求和心理。運營的架構和流程也需要相關人員去搭建並持續完善，包括對市場和科技前沿變化的快速感知，例如視頻直播的出現對流量分發的影響。運營人員必備的能力包括數據分析能力、營銷策劃能力、溝通協調能力、執行能力、學習能力、同理心等。除了人員的基本素質，合理的考核機制也起到關鍵作用，運營一般以客戶活躍度、轉化率等作為核心指標，以結果導向對運營方式進行及時的調整。2、對於一些比較成熟的運營方案，後續的運作對人的依賴性會下降，逐漸轉變為數據驅動的自動化模式。另一方面，需要人去不斷開發新的運營模式，以應對日趨激烈的市場競爭和技術進步。
支付業務：超級流量入口疊加高頻場景
商業模式：C 端和 B 端協同發展，打造支付閉環
C 端打造個人數字錢包，滿足支付需求，及帳戶歸集和財富管理平臺；B端通過服務商戶，持續拓展場景。支付業務是螞蟻集團的基礎及核心，其他所有業務都建立在支付業務的基礎之上，以支付為入口，構建龐大的生態體系和金融服務體系。支付業務具有高頻的特點，是保持客戶粘性的關鍵。
數字錢包端。在 C 端提供高實用性的數字錢包，形成帳戶體系，不但能滿足個人轉帳、繳費以及各種場景的支付需求，還能成為個人帳戶歸集和財富管理的平臺。1、強化支付功能。通過場景生態建設擴大支付寶的使用範圍，從 PC 端的網關支付、到移動端 APP 支付、再到線下的掃碼支付，不斷拓寬邊界，豐富支付功能。在支付產品的設計上充分考慮用戶的使用體驗，實現便捷支付，支付功能始終在支付寶 APP 首頁的核心位置。2、提升客戶粘性。支付寶 APP 具有數字錢包的屬性，用戶使用時長遠低於社交平臺。為了增強客戶使用支付寶 APP 的頻率及時長，螞蟻集團除了傳統的電商服務，還不斷增加新零售及本地生活服務內容，提升支付業務的滲透率。此外，支付寶在社交功能上也積極嘗試，小步快跑，勇於試錯，其中螞蟻森林成為了提升用戶粘性的利器，從環保公益切入，通過小遊戲社交互動的設計增加客戶使用頻率。同時將螞蟻森林作為平臺，連接支付寶的其他產品及服務，形成了有效的用戶導流模式。3、全面金融服務。基於帳戶體系打造了一站式的帳戶管理及投資理財平臺。從支付業務的資金沉澱入手，先提供兼具流動性和收益性的現金管理產品，再逐步豐富理財產品種類，滿足不同風險屬性客戶的資產配置需求，成為客戶綜合理財平臺。螞蟻集團基於消費場景及數據優勢，根據客戶需求構建了完整的金融服務體系，覆蓋了理財、借貸、保險及數據服務等。
在 B 端進行場景的拓展，滿足各行業商戶的需求，並向商戶提供增值服務，協助商戶的數位化轉型。1、實現支付功能。首先要滿足商戶的支付需求，能夠對支付寶錢包進行收款，在實現基本的支付功能之外再提供收銀管理、帳務管理、卡券核銷等功能。不同行業客戶的支付場景不同，需要根據客戶需求定製支付解決方案。2、協助商戶經營。在產業網際網路發展及疫情的催化之下，商戶的數位化轉型有加速的趨勢，支付寶在提供支付工具的同時，也在輸出數位化轉型能力，基於支付寶的技術平臺，為商戶提供模塊化的工具，幫助商戶快速實現線上化運營，再通過流量、數據等合作，提升商戶的營銷能力和客戶管理能力，也進一步增強了支付寶和商戶的粘性。 3、提供金融服務。基於真實的交易流水和多維度的實時數據，螞蟻集團能為商戶提供定製化的融資服務。根據每一個商戶特定的融資需求，提供靈活的貸款方案，在風險可控的基礎上，降低小微企業的融資成本。
B 端和 C 端的打通有助於形成業務閉環，實現正向反饋。1、促進兩端流量的增長，擴大生態圈。通過增加支付場景來獲取新的 C 端客戶並增加客戶粘性，而 C 端流量的增加又能吸引更多的商戶加入，形成正向循環。2、數據價值的挖掘和變現。交易能沉澱數據，隨著數據量和數據維度的增加，數據的價值會持續提升，形成競爭壁壘。後續的經營決策將實現數據驅動，使業務的拓展更加高效，數據的價值可以同時在 C 端和 B 端實現，具體應用於借貸的風控、投資理財的風險偏好識別、商戶的精準營銷等。掌握客戶的資金流不但能增強客戶粘性，還能加深對客戶的理解，從而提昇平臺的風控能力和客戶運營能力。
收入模式：以商戶端收費為主，盈利能力有提升空間
將支付作為流量入口，通過其他增值業務變現。支付業務收入主要由支付交易規模和支付費率決定。在螞蟻集團的業務體系中，支付業務最初並不以盈利為目的，費率設定較低，以覆蓋成本及滿足監管要求為主。為了發展更多的行動支付用戶、拓展更多的線下消費場景以及應對微信支付的競爭，過去幾年支付寶持續地對消費者和商戶進行補貼，並未將盈利作為支付業務的經營目標。2018 年以來，隨著備付金集中交存、市場格局逐漸穩定，支付補貼力度有所下降，2019 年年初支付寶也在官網公示恢復標準收費。2019 年以來，支付寶主要在進行刷臉支付的推廣，加大了相關營銷費用的投入。
交易規模領先，商業支付佔比較高。支付寶是國內第三方支付行業龍頭，交易量位居行業排名第一。數字錢包用戶的增長、活躍度的提升以及支付場景的不斷拓展是支付交易量增長的持續動力來源。數字錢包之間的個人轉帳目前並不收費，收費的支付交易主要是涉及銀行帳戶清算的交易以及商業類的支付。前者主要對個人收費，後者主要對商戶收費。相比微信支付，支付寶的社交類支付佔比較低，主要以金融類及商業類的支付為主，收費的交易規模佔比相對較高。
支付行業整體費率水平較低，商戶端收費是主要收入來源。1、支付業務以支付手續費為主要收入來源，按付費方分，主要包括個人用戶和企業用戶。個人用戶端的收費項目主要是取現和還信用卡，即轉出資金類業務，在免費額度之上按 0.1%收費；轉入基本不收費。商戶端收費是支付業務主要的收入來源，費率在 0.6-1.2%。2、備付金利息收入。2019年 8 月 1 日，央行重啟支付機構備付金利息，按 0.35%年利率按季結息，但其中 10%要用作行業保障金。該政策的實施時間為 2019 年 8 月 1 日至 2022 年 7 月 31 日，後續將根據評估情況進行調整。
支付業務的盈利能力有提升的空間。支付業務本身具有規模優勢，規模越大的支付公司，盈利能力越強。支付寶作為支付行業龍頭公司，從長期來看，盈利能力高於行業平均水平。支付費率的小幅提升或者營銷費用的控制都能有效提升支付業務的盈利水平。基於支付業務在螞蟻集團中的定位及螞蟻集團整體稅前利潤情況，預計支付業務在 2018 年之前處於盈虧平衡或微利狀態，2019 年以來支付業務的盈利性有所增強。
競爭格局：雙寡頭格局相對穩定，數字錢包形成競爭壁壘
支付寶穩居國內第三方支付行業龍頭地位，支付交易量排名行業第一。支付寶的支付業務主要包括線上支付和線下支付，其中線上支付包括PC端和移動端，線下支付包括掃碼支付和掃臉支付。根據易觀的數據，支付寶 2020Q1 第三方綜合支付市佔率為 48.44%；其中在行動支付的市佔率更高，達到 54.97%；2019 年支付寶全年的交易額約為 117 萬億元。根據行動支付網的推算，2019 年支付寶的年交易筆數約為 2298 億筆，日均 6.3 億筆。從交易量來看，整個第三方支付行業呈現寡頭壟斷格局，支付寶和微信支付合計市佔率持續提升，2020Q1 達到 82%，兩大巨頭的市場份額趨於穩定。
行動支付成為主流，行業集中度更高。行動支付已經成為第三方支付的主要方式，也是交易量增量的主要來源。行動支付的佔比已經從 2017Q1的 57.7%增值 2019Q4 的 84.53%。行動支付對現金支付產生了明顯的替代效應，二維碼支付的低門檻實現行動支付的快速普及，滲透到支付的長尾市場，此外行動支付也對網際網路支付進行了替代，從 2018 年開始，網際網路支付的交易量呈現持續下滑態勢。行動支付的規模增長主要來自於線上、線下場景的拓展，實現線上、線下的交易聯動，通過對線下場景的數位化改造，有望帶動行動支付的持續增長。行動支付市場的行業集中度更高，2019Q4 支付寶和騰訊金融合計佔比達到 93.59%，支付寶市佔率為 54.61%。
數字錢包是支付寶的競爭壁壘。國內的支付行業，數字錢包端處於產業價值鏈的頂端，市場格局高度集中。1、數字錢包集中化。支付產業鏈大致分為帳戶端（包括發卡行和數字錢包）、清算機構和收單機構，交易的發起逐步從銀行帳戶向數字錢包轉移，帳戶端的市場格局從較為分散的銀行卡市場轉變為高度集中的數字錢包市場。2、數字錢包處於支付產業鏈核心地位。在傳統的銀行卡收單市場，發卡行、清算機構和收單機構按照 7:1:2 的比例進行收入分配，發卡行獲取主要收入；在掃碼支付業務中，雖然費率有所下降，但帳戶端的收入佔比仍較高，而市場集中度的提升有助於帳戶端定價權的提升，保持其在產業鏈上的核心地位。3、數字錢包的變現能力強。帳戶端的流量和數據優勢明顯，可通過豐富的增值服務進行變現。數字錢包可以通過平臺導流獲取廣告費收入，並基於數據和技術輸出風控能力、營銷能力及運營能力，通過技術服務費變現。4、數字錢包用戶粘性強。數字錢包服務於 C 端用戶，高頻需求帶來高客戶粘性較強，只要保持用戶良好的使用體驗，覆蓋足夠多的使用場景，一旦用戶的使用習慣養成，對於市場的新進入者會構成較高的競爭壁壘。從目前來看，數字錢包市場的雙寡頭格局穩定，其他競爭對手在註冊用戶數、活躍用戶數及數字錢包交易量上都有明顯的差距。
支付寶的用戶粘性強於銀行 APP，交易量高於微信支付。1、支付寶的主要競爭對手是微信支付，交易量保持領先。支付寶的支付場景主要以阿里系電商場景為核心陣地，還包括線下商戶、本地生活服務等場景，微信支付的場景主要包括騰訊系社交場景、其他騰訊系網際網路公司業務場景及線下小微商戶。從支付交易量來看，支付寶高於微信支付，但微信支付在線下長尾市場的滲透率更高，筆數多，筆均金額小。支付寶的支付交易以商業支付為主，微信支付中的社交轉帳佔比更高。2、與銀行的手機 APP 相比，支付寶的使用便利性和使用範圍更廣，數字錢包的客戶粘性更強，支付寶相比銀行在客戶流量及場景拓展上具有優勢，並且在網際網路運營方面積累了豐富的經驗，產品迭代快，傳統金融機構較難趕超，目前也主要採取跟隨策略。銀行手機 APP 的筆均金額明顯高於支付寶，支付筆數遠低於支付寶。由於監管對帳戶進行分級管理和支付額度限制，大額支付主要通過銀行進行處理。
B 端具有生態場景的優勢，支付寶的收單範圍持續擴大。1、阿里巴巴的電商體系是支付寶場景的基本盤，包括淘寶、天貓、聚划算等 B2C 電商，以及 1688、速賣通等 B2B 電商，阿里巴巴在平臺型電商中的龍頭地位牢固，海外市場具有較大的發展潛力。2、阿里巴巴和螞蟻集團通過投資和戰略合作等方式拓展的線上、線下的支付場景，覆蓋社交網絡、數字娛樂、本地生活、交通出行、物流運輸等領域，持續擴大了支付寶的使用範圍。3、通過導流、平臺運營、技術輸出等合作模式，整合服務商的能力，進一步擴大支付生態圈，覆蓋更多線下品牌商戶、小微商戶以及金融機構。
趨勢和空間：主要來自於場景拓展和國際化
支付交易量增速有所回落，行動支付滲透率高，市場下沉仍有空間。第三方支付行業過去幾年經歷了高速發展階段，隨著行業滲透率的不斷提升，整個第三方支付行業的交易規模增速預計放緩，年增速回落到 20%以下。網際網路支付在網民中的使用率持續提升，2020Q1 受疫情催化，網際網路支付用戶規模有明顯的抬升，滲透率達到了 85%。目前農村地區的普及率為 46.2%，相比城鎮地區的 76.5%仍有提升空間。
國內支付業務的增長空間來自於 B 端的進一步拓展。1、支付場景拓展。目前支付寶的註冊用戶已經達到 9 億，國內行動支付的增量用戶空間已比較有限，支付交易量的增長空間來自於線下支付場景的拓展，進而提升戶均支付交易量。掃碼支付大幅降低了線下行動支付的門檻，以行動支付得到快速發展，未來生物識別技術和物聯網技術的應用將進一步提升支付的便利性。2、B 端數位化推動線下支付場景的線上化。支付是完成交易最後的步驟，通過線下場景的線上化可以提早介入交易的決策環節，進一步加強支付和交易的綁定。3 月 10 日支付寶升級為數字生活的開放平臺，進一步加大技術和生態的開放力度，賦能線下商戶的數位化轉型。支付寶平臺從 1.0 版的工具開放到 2.0 版的能力開放，再到本次 3.0 的全域運營體系開放，進一步加強了對商戶導流的能力。支付寶的改版主要加強了本地生活的推廣力度。在首頁的應用中心突出生活服務，展示位從 9 個增加到 14 個，並允許客戶進行自定義，提高觸達效率。推出生活服務專區，提供智能算法和分類入口，給第三方服務商更多的曝光機會。在新型肺炎疫情的催化下，更多的線下商戶開始搭建線上線下的聯動平臺，使螞蟻集團的生態圈進一步擴大。
支付寶的國際化打開增量市場。自 2016 年推進全球化戰略以來，螞蟻集團已在全球市場打造出 9 個當地版本的「支付寶」，形成全球 1+9 的布局，覆蓋全球 12 億用戶。1、打通全球支付渠道，支撐 e-WTP 電子世界貿易平臺發展。支付寶已與全球 250 多個金融機構建立合作，網上支付打通全球 220 多個國家和地區，支持 27 種幣種交易，全球付讓全球買、全球賣成為可能。2、便利出境遊客的線下支付。支付寶二維碼已覆蓋超過 56 個國家，接入了吃喝玩樂、交通出行等數十萬海外各類商家，涵蓋餐飲、超市、百貨、便利店、免稅店、主題樂園，海外機場、退稅、打車等出境遊絕大部分場景，包括在超過 35 個國家的 85 個機場和 3 個碼頭可實時退稅，接入 20 個國家和地區到公共運輸系統，到全球 10 個國家的 33 個城市可用支付寶一站式打車等。3、打造海外本地數字錢包。通過「技術輸出+合作夥伴」模式，螞蟻集團在印度、巴基斯坦、孟加拉國、泰國、菲律賓、馬來西亞、印尼、韓國、中國香港等9 個國家和地區打造了 9 個本地版「支付寶」，服務當地居民。
與阿里巴巴全球戰略的協同。螞蟻集團的國際化戰略與阿里巴巴的國家化戰略是高度協同的，支付業務的目標是構建一個覆蓋全球的電子支付網絡，成為阿里巴巴數字經濟基礎設施的核心組成部分。阿里巴巴的國際業務模塊包括出口電商平臺阿里巴巴國際站和速賣通、進口電商平臺天貓國際、境外本地電商平臺 LAZADA 和 daraz、全球出行服務平臺飛豬。阿里巴巴的目標是把阿里的數字經濟基礎設施推向全世界，未來 5年的目標是服務全球超過 10 億的消費者，平臺交易規模超過 10 萬億元人民幣。到 2036 年服務 20 億消費者，創造 1 億就業機會，幫助 1000萬家中小企業盈利。
支付業務的海外布局展望。在建立了支付的基礎設施之後，螞蟻集團海外業務的深度有望進一步提升，為更多的本地個人用戶及小微企業提供數字普惠金融服務。1、參照國內支付業務的發展路徑。以支付為切入點，基於支付場景數據，提供更加豐富的金融服務。通過參股或戰略投資來拓展支付場景。從 2019 年螞蟻集團境外投資項目分布來看，已經從支付業務向 O2O 行業、零售行業及消費金融領域拓展。2、境外業務布局採取差異化策略，降低監管風險。支付及其他金融業務都屬於強監管業務，面臨比較大的監管風險。螞蟻集團主要通過參股或者戰略合作的方式，和本地具有金融牌照的公司共同開展支付業務，螞蟻集團主要貢獻支付業務解決方案及技術開發平臺等。
運用生物識別技術是支付技術主要發展方向。數據積累加速算法迭代，生物識別的準確率不斷提升，通過人臉識別、聲紋識別等多種識別方式交叉驗證，可同時提高支付的安全性和效率。2019 年刷臉支付成為支付寶重點推廣的支付方式。刷臉支付使用的人臉識別技術是生物識別技術的一種，核心是通過對生物特徵的比對來確認身份。相比目前主流的掃碼支付方式，刷臉支付所需的技術包括人工智慧、雲服務和雙攝像頭 3D結構光生物識別技術，其成本明顯高於目前主流的掃碼支付。短期內，刷臉支付將主要布局在大中型商超，與掃碼支付共存，推廣速度預計會慢於掃碼支付。移動網際網路技術和物聯網技術的綜合運用將打破支付設備的固有形態，用不被感知的方式獲得數據。未來的線下支付場景中收銀臺會消失，通過攝像頭進行圖像識別，通過生物識別技術進行身份確認，通過電子標籤、NFC、掃碼等技術對交易進行確認並自動支付，從而進入無感支付階段。
借貸業務：支付流量變現的利潤中心
商業模式：海量數據和豐富場景下的流量變現
螞蟻集團的借貸業務大致分為 2B 和 2C 兩種模式，以 2B 的阿里小貸起步，在 2C 的花唄和借唄消費金融產品上實現跨越式發展。1、小微金融。螞蟻集團的借貸業務從阿里小貸開始，致力於為電商平臺上的小微商戶提供信貸服務，業務模式經歷了從銀行合作到小貸公司自營再到成立網商銀行的過程，商戶也從線上平臺擴展到了線下的碼商。2、消費金融。螞蟻集團在 2015 年推出了花唄和借唄產品，以兩家小貸公司作為放貸主體，通過發行 ABS 進行融資。2018 年隨著監管趨嚴，業務擴張有所放緩。業務模式逐漸從小貸公司自營向金融機構助貸模式轉移。
2C 端產品定位面向年輕客群的純線上信用貸產品。1、螞蟻花唄。花唄是一款分期產品，本質是賒帳支付工具，促進銷售和培養用戶習慣是主要目標。申請開通後，用戶將獲得 500-50000 元不等的消費額度。用戶在消費時可以預支螞蟻花唄的額度，享受「先消費，後付款」的購物體驗。免息期最高可達 41 天。消費者可以分 3、6、9、12 個月進行還款。根據不同的分期期數，收取手續費，費率在 2.3-7.5%。如果逾期不還每天將收取萬分之五的逾期費。2、螞蟻借唄。借唄是一款現金貸產品，賺取利息收入是主要目標，定價高，盈利性強。目前的申請門檻是芝麻分在 600 以上。按照分數的不同，用戶可以申請的貸款額度從1000-300000 元不等。借唄的還款最長期限為 12 個月，平均貸款日利率是 0.045%，隨借隨還。
2B 端網商銀行為小微和三農提供普惠金融服務，強調構建「小銀行、大生態」。區別於傳統小微金融「抵押物+互保」的模式，網商銀行開展業務的核心是「生態+數據」，以技術和數據驅動業務發展，使金融服務場景化，優化授信模式，提升用戶體驗。網商銀行成立於 2015 年，螞蟻集團持有網商銀行 30%的股份。網商銀行承接了之前阿里小貸的業務，定位於服務小微企業和農村市場。憑藉阿里巴巴、螞蟻集團線上線下的交易場景和支付場景，通過大數據徵信為小微商戶提供信貸及其他綜合金融服務。截止2019年底，累計服務小微企業及小微企業主2087萬戶，戶均餘額僅為 3.1 萬元。
收入模式：C 端助貸為主，B 端平臺化綜合運營
螞蟻集團 2C 端「信貸聯營」三種模式。根據財新的報導，螞蟻集團與金融機構的合作大致可分為三種：1、純導流。合作銀行業機構自行決策和放貸，合作方多是大中型銀行，由銀行獨立風控。2、「導流+資金聯營」。與合作方按比例出資，多用於中小銀行、信託公司、消費金融公司。在這種模式中，螞蟻集團從 8 億多客戶中，篩出 3-4 億「白名單」客戶，合作機構根據自身風控進行二次篩選。分潤比例跟業務量有關，業務量越少，螞蟻的分潤比例越高。3、「導流+初篩」。為合作方提供螞蟻風控下的初篩結果，讓合作方自行決策和放貸，合作機構主要包括郵儲銀行、中小金融機構、小貸公司。
當前 2C 端資金模式以助貸為主，螞蟻集團向合作方收取技術服務費。為了應對監管部門降槓桿率的要求，2017 年 12 月 18 日，螞蟻集團宣布對旗下兩家小貸公司增資 82 億元，將其註冊資本從 38 億元大幅提升至 120 億元。花唄和借唄 2018 年共發行了 78 支 ABS 產品，發行金額總計為 1724.5 億元，存量為 1715.25 億元，按照借唄和花唄的存量 ABS規模與其目前註冊資本估算，其融資槓桿率遠超重慶金融辦規定的小貸公司各類融資餘額合計不超過公司資金淨額 2.3 倍的槓桿限制。因此，2018 年開始螞蟻集團開始加速打造開放平臺，將業務向金融機構開放。新模式由金融機構自主風控、以螞蟻風險評估為輔，審批額度由金融機構決定，螞蟻將從中收取一定比例的技術服務費。
2B 端憑藉其在技術和數據領域的優勢，技術和業務模式創新並重，提供個性化產品及服務。1、雲計算降低運營成本。網商銀行是國內首家將核心系統架構建在金融雲上的銀行，帳戶維護成本和支付業務的成本大幅低於傳統銀行，每筆小微貸款的運營成本僅為 2.3 元，而傳統小微貸款平均的人力成本就達到 2000 元。2、大數據實現快速放貸。首創基於大數據的「310 信貸模式」，即 3 分鐘申請，1 秒放貸，0 人工幹預，大幅提升用戶體驗，降低運營成本。3、低息短貸的差異化策略提升用戶體驗。無需理財存款支撐，支持隔日拆解，隨借隨還，借款資金和周期靈活，小微企業可根據需求借貸，實際支付的利息不會對企業經營造成負擔。4、客群定製化產品。根據不同客群的特徵，與不同的外部機構合作，定製大數據風控模型，滿足客戶的融資需求。5、開放合作平臺。網商銀行秉持開放的原則，與外部展開聯合獲客、聯合放款、聯合風控、聯合建模等多種形式的合作。2018 年，網商銀行啟動「凡星計劃」，與金融機構共享「310 模式」，通過開放阿里巴巴螞蟻集團生態場景、開放人工智慧風控體系、開放智能化運營能力，全面賦能金融機構。
競爭格局：差異化獲客、注重數據和技術創新
螞蟻集團依託其在場景、客群和風控領域的優勢迅速開拓借貸業務的市場份額。1、業務場景。借貸業務需求直接來自於交易場景，螞蟻集團生態有豐富的交易場景，借貸業務可直接嵌入到支付環節中。2、目標客戶。從交易場景可直接獲取消費信貸的長尾客戶以及有融資需求的小微商戶及個體經營戶，然後再從這些客戶中轉化現金貸客戶。3、風控能力。從真實交易中獲取客戶可降低欺詐風險，持續的交易數據能持續優化信貸模型，提升模型的預測能力，強化風控能力。
螞蟻集團消費金融的特點：大數據和線上化。1、獲客和運營：支付端引入流量，聚焦長尾客群。螞蟻集團通過支付寶的超級流量入口和阿里巴巴生態圈進行花唄客戶的獲客，再通過信貸數據的積累完善信用風險模型，進一步篩選客戶向借唄導流。主要是從高頻的支付切入其他低頻金融服務。2、風控：依託大數據優勢構建「智能、立體和閉環」的線上風控體系。a、數據來源主要包括電商平臺的消費數據和支付數據、花唄和借唄積累的信貸業務數據，以及其他外部合作的數據。b、數據優勢在於交易閉環，真實場景的消費交易和繳費信息，以及強相關性的金融業務數據，包括借貸、投資理財和保險。貸後可實時跟蹤客戶行為數據，識別客戶異常行為，提供精準的風險預警。c、數據用途不僅是借貸業務，還為各種生活場景提供信用免押服務，進一步提升用戶體驗。
傳統金融機構零售信貸：依託白名單和線下風控。1、獲客和運營：圍繞優質客群做綜合經營。傳統銀行獲客一般採用線下網點展業+線上App自主獲客+外部平臺導流多種模式。以寧波銀行白領通為例，通過職業初步錨定客群，優選公務員、大中型企業白領員工等優質零售客戶；同時通過收入證明、掛鈎公積金等輔助驗證償付能力，確保客戶有足夠的收入還款（有房、車等資產更佳）。運營模式上，通過客戶經理的綜合運營做大零售客戶 AUM。2、風控：依託線下傳統風控和對客戶的「軟約束」控制風險。寧波銀行建立了從貸前獨立審批到貸後跟蹤的完備的風控體系，同時抓住客戶心理，對客戶形成「軟約束」。白領通的客戶常不願冒著被銀行打官司的風險而惡性違約，違約的結果可能是職業飯碗受到影響。
螞蟻集團在長尾消費信貸市場份額領先。1、和其他網際網路流量巨頭相比，螞蟻集團具有規模優勢，數據積累也能強化運營和風控能力。網際網路公司主要從各自的場景生態中獲取客戶，以小額高頻的長尾市場為主，產品形態較為趨同。螞蟻集團的借貸業務發展速度更快，業務規模領先同業。場景分期產品的主要競爭對手是其他電商平臺，根據網經社電子商務研究中心發布的《2019 年度中國網絡零售市場數據監測報告》，2019年網絡零售B2C市場以GMV統計，排名前三位分別為：天貓50.1%、京東 26.51%、拼多多 12.8%，阿里系電商佔據國內電商市場的半壁江山，在電商場景分期業務上具有明顯優勢。此外，支付寶正在通過碼商體系，拓展線下商戶的分期業務市場。現金貸產品的市場參與方更加廣泛，市場競爭更為激烈，除了自身流量帶來的獲客優勢，螞蟻集團在運營及風控上也具備優勢，借貸業務本身的數據積累能持續強化風控能力，形成競爭壁壘。目前市場格局呈現雙寡頭格局，騰訊微粒貸起步晚於借唄，規模相對較小，但業務增速較快，預計客戶重疊度將進一步提升。
2、與傳統金融機構相比，聚焦是更廣闊的長尾市場。和商業銀行聚焦頭部優質客戶不同的是，網際網路消費貸產品聚焦的是更小額分散的長尾客群，這部分客群客單價更低、利率更高、市場空間也更為廣闊。
螞蟻集團小微金融的特點：阿里生態場景和數據驅動、線上化、注重技術創新。1、獲客及運營：更小額分散，利用線上優勢逐步拓展至線下碼商。網商銀行的目標客戶包括淘系電商賣家、線下碼商及農民等。初期客戶主要來自於阿里巴巴電商生態的商家，基於自有的客戶及數據沉澱，為賣家提供信貸支持。隨著阿里巴巴和螞蟻集團生態向線下逐步擴展，開放程度不斷提升，小微金融業務也開始向線下延伸，通過與外部場景合作，為線下商戶及農村地區提供普惠金融。網商銀行在支付寶、微博、微信公眾號等設有流量入口，支持支付寶、淘寶/天貓、1688、阿里速賣通等帳戶快捷登錄，阿里電商平臺全打通。
2、風控能力：基於數據定製最優信貸策略。網商銀行風控的目標是在把風險控制在合理水平的同時，為更多的客戶提供最合適的授信。和傳統商業銀行線下小微風控模式不同的是，網商銀行的小微金融在數據化風控上有 10 萬多項風控指標，3000 多種風險策略和 100 多個模型。線下碼商貸款業務也有超過 20 個模型，風險策略超過 500 種。阿里巴巴自有的電商生態打通了資金流、物流和信息流，具有數據優勢。針對特定行業，網商銀行業會從外部獲取數據，先對數據進行清洗、整合和判斷，再設計風險管理流程。此外，網商銀行具備較強的貸後管理能力，通過多維度數據實時跟蹤小微商戶的經營情況，及時發現及控制潛在的信用風險。
傳統金融機構小微金融模式：線下展業為主+軟信息風控。1、獲客和運營：線下為主，線上更多是導流功能；客群仍較優質。目前傳統金融機構涉足小微金融的方式仍以線下獲客為主（通過網點+核心企業供應商大會+政府線下活動），但線上化獲客的比例在提升。線上獲客的模式包括通過自有網站或手機 APP、通過外部流量平臺、或是通過政府門戶網站。從目標客群看，雖然近年監管引導商業銀行貸款持續做小做散，但客群仍是較為優質、或是現金流相對穩定的小微企業或個體經營戶（常熟銀行小小微的戶均貸款規模在 12-15 萬，網商銀行在 3 萬元），並通過借貸產品對其進行後續的綜合運營。2、風控：貸前側重軟信息的獲取，持續的線下貸後跟蹤是核心。由於傳統金融機構小微金融的單筆授信金額較網商銀行偏高，相較網商銀行純線上的風控模式，商業銀行除了利用外部線上數據外，更注重線下軟數據搜集，來進行交叉驗證；同時會通過持續的貸後跟蹤對風險進行管理。以常熟銀行小微經營貸為例，其風控採取的是「IPC+半信貸工廠」的模式，通過信貸員的線下實地考察疊加切片化分級審批，實現小微金融風險的有效控制。
趨勢和空間：技術和數據輸出疊加滲透率提升拓展空間
借貸業務是螞蟻集團的主要盈利驅動。其中現金貸產品借唄的盈利能力最強。螞蟻集團基於強大的客戶基數和豐富的數據積累，在獲客能力、風控能力、運營能力上具備明顯優勢，快速成為網際網路消費金融的頭部平臺。根據 wind 全球企業庫數據，2016 年、2017 年、2018 年螞蟻小微小貸（花唄）的營業收入分別為 1.3 億元、65.96 億元和 23.09 億元，歸母淨利潤分別為-2.77 億元、34.16 億元和 3.67 億元。2016 年、2017年、2018 年螞蟻商誠小貸（借唄）的營業收入為 38.34 億元、112.04億元和 118.47 億元，歸母淨利潤分別為 18.38 億元、60.5 億元和 35.42億元。
未來盈利拓展空間在於集團的數據和技術輸出，以及小微金融領域滲透率的提升。1、網際網路金融公司的數據能夠為中小銀行的風控系統起到較好的補充，未來助貸模式下風控和技術輸出可以進一步拓展盈利空間。傳統金融機構的風控優勢主要在線下，對於線上數位化動態監控，需要投入大量的人力和資金成本。聯合貸模式下，對於中小銀行，頭部網際網路公司的初篩機制是「強風控」，銀行是「弱風控」。隨著聯合貸款合作模式的推進，網際網路公司的基礎數據和初篩機制可以為中小銀行的風控體系形成很好的補充，彌補中小銀行在科技人力方面的劣勢。2、網商銀行則可以在現有小微客群運營基礎上實現市場滲透率的進一步提升。網商銀行在「普惠金融、服務小微、服務三農」的發展定位下，截至 2019年末歷史累計服務小微企業和小微經營者客戶 2,087 萬戶，戶均餘額僅3 萬元左右，其中 80％的客戶為首貸戶，這部分客群潛力巨大。同時集團在科技和流量、場景方面的優勢可以使得網商銀行未來觸達更廣泛的客群。
財富管理：打造一站式理財平臺
商業模式：從支付工具到線上財富管理平臺
理財業務的發展路徑：支付寶—餘額寶—螞蟻財富—買方投顧。
1、現金管理階段：支付業務的資金沉澱衍生出現金管理需求，推出餘額寶。螞蟻在支付和借貸領域積累龐大的客戶流量以及客戶畫像數據，支付寶帳戶本身不能給用戶帶來利息收入，作為短期結算類資金，與之對應理財產品就是流動性最強的貨幣基金，2013 年 6 月，推出餘額寶，藉助市場環境優勢，快速完成短期結算資金資產規模積累。
2、一站式綜合理財階段：理財客戶規模增長帶來產品需求擴大，打造螞蟻財富一站式理財平臺。隨著理財客戶規模的增長及更多資金的流入，產品範圍不斷擴大，螞蟻逐步推出固定收益類招財寶、理財超市螞蟻聚寶，收購數米股權後升級至螞蟻財富，理財產品覆蓋貨幣基金、定期理財、公募基金和黃金等。
3、買方投顧階段：技術驅動，伴隨機構成長，轉型買方投顧。螞蟻在餘額寶時期通過雲技術輸出，提升金融機構的用戶運營能力，在螞蟻財富代銷產品同時，向金融機構提供 AI 支持，以財富號為載體協助基金公司的運營及客戶管理，引導主動營銷，2019 年獲得買方投顧牌照，2020年 4 月與先鋒基金合作推出「幫你投」，網際網路平臺和資管機構正從渠道合作走向全面深度合作。
螞蟻財富的業務發展邏輯：將海量客戶流量通過平臺化產品轉化為理財資產，謀求由銷售渠道向技術輸出的轉變，收入模式從代銷產品佣金逐步向技術服務費和諮詢服務費轉變。
1、用戶端：引導大眾理財。將海量的高頻支付用戶轉化為低風險產品客戶，做大資產管理規模，再通過投資者教育及客戶運營引導客戶進行合理的資產配置，基於對客戶畫像和行為數據的分析，對客戶進行風險屬性的分層，提供個性化的資產配置建議和伴隨服務。
2、產品端：平臺化思路，與金融機構廣泛展開合作。產品呈金字塔結構，在餘額寶、招財寶基礎上，通過螞蟻基金代銷渠道與金融機構廣泛合作，通過雲技術、AI 技術輸出協助基金公司提升運營能力，把握買方投顧機遇推出智能投顧「幫你投」，謀求收入模式從代銷產品佣金逐步向技術服務費和諮詢服務費轉變。
收入模式：管理費+渠道收入+技術服務
基金管理費和投顧業務管理費。1、天弘基金管理費收入。餘額寶為定製產品，同時螞蟻集團持有天弘基金 51%的股份，根據天弘基金 2019年年報，實現營業收入 72.4 億元，淨利潤 22.1 億元。2、買方投顧管理費收入。公司 2020 年 4 月推出買方投顧「幫你投」，目前管理費率為0.5%/年，根據中國證券報報導，截止 2020 年 7 月 20 日，「幫你投」產品已有客戶 20 萬人，合計管理規模約 22 億元人民幣。
基金銷售渠道收入。1、餘額寶合作貨幣基金代銷收入。餘額寶平臺開放後 28 只貨幣基金代銷費用預計計入網商銀行，根據網商銀行 2019 年年報，手續費及佣金淨收入為 13.93 億元，預計基金代銷收入佔比較高。2、第三方基金代銷收入。螞蟻集團持有螞蟻（杭州）基金銷售有限公司 68.83%的股份，根據螞蟻基金銷售 2019 年年報，營業收入 18.8 億元，淨利潤 3849 萬元。
技術服務收入。螞蟻財富對金融機構開放平臺和技術，可根據服務內容收取服務費。預計隨著螞蟻財富業務的不斷豐富，將更多地把技術能力賦予到投研、交易、風控、合規、安全等方面，技術類收入有望進一步提升。
競爭格局：螞蟻具備規模優勢，開放平臺有利於收入模式升級
線上理財市場的參與方主要包括網際網路流量巨頭、投資理財垂直平臺及傳統金融機構。螞蟻集團的理財業務與競品的區別體現在貨基代銷路徑、理財業務形態與服務客群差異等方面。
螞蟻財富與天天基金網的貨幣基金產品代銷對比：餘額寶和活期寶的業務路徑差異。餘額寶和活期寶在基金代銷贖回業務中承擔類似的功能，通過墊資形式，加速客戶資金到帳速率，實現 T+1 享受貨幣基金利息，改善傳統贖回銀行卡到帳T+3的痛點。螞蟻財富具有較強的客戶成長性，基於海量支付寶活躍用戶與場景支持，以客戶風險偏好和理財需求的提升為契機，將客戶的資金從餘額寶引導至公募基金。支付寶的流量入口屬性強，雖然受到監管影響，對申購金額及持有餘額設定了限額，但餘額寶開放後接入了 28 只貨基產品，整體仍然具備規模優勢。而天天基金網已建立起核心的公募基金客戶群體，通過增加活期寶產品，提升基金贖回的用戶體驗，增強客戶粘性。活期寶目前包含 34 只 A 類產品，以及 14 只 B 類產品（500 萬起投）。
螞蟻財富與騰訊理財通的理財產品平臺對比：「理財商城」與「精品店」業務形態差異。螞蟻財富以財富號為結合點，引導基金公司主動營銷，產品覆蓋全面，打造一站式商場，同時謀求 AI 技術輸出。而騰訊理財通實行精品店策略，產品風格偏向穩健。根據 wind 數據，截止目前螞蟻基金銷售對接 140 家基金公司，代銷基金數量 4969 只，騰安基金代對接68 家，產品數量僅為 1081 只。我們認為，平臺化+技術開放布局的超市模式具備優勢，有利於數據積累及收入模式的升級。螞蟻財富與天天基金在代銷業務上與嘉信理財類似，藉助網際網路平臺具有客戶基數大、客單價低的特點，通過豐富的產品選擇覆蓋更多長尾客戶的需求，做大業務規模，而螞蟻財富進一步通過海量客戶交易數據的積累提升大數據分析能力，通過財富號進行 AI 技術輸出，為後續開展買方投顧奠定基礎，實現收入模式的轉變。騰訊理財通的精品店模式業務上介於代銷與投顧之間，對產品選擇策略和量化分析能力提出較高的要求，現階段有效性及商業模式轉化有待時間的驗證。
網際網路公司與傳統金融機構的對比：客群差異和路徑差異。1、客群差異：網際網路公司的理財客戶從流量平臺導入，具有年輕化的特徵，資產規模小但成長性強，平臺提供的產品以標準化產品為主，謀求利用信息技術革命帶來的規模效應和較低的邊際成本。而傳統金融機構一般根據資產規模對客戶進行分層，能提供定製化、差異化、綜合化的金融產品及服務，包括為符合投資者適當性要求（投資者資產規模、投資年限等要求）的高淨值客戶提供信託、私募、定製理財等。2、路徑差異：傳統金融同樣布局線上化業務，但是模式路徑上存在差別，傳統機構更多謀求服務好存量客戶，銀行、券商通過財富管理轉型之路在原有線下實體服務基礎上，利用線上模式提升服務的便捷度，而網際網路理財業務謀求線上服務覆蓋面與滲透度提升，拓寬標準化產品範圍，伴隨客戶成長，但在私募、信託等產品方面受投資者適當性管理要求影響，現階段拓展空間有限。
公募基金代銷市場的競爭格局：公募基金銷售渠道向網際網路平臺轉移，費率優勢明顯，銷量佔比提升。
1、獨立第三方代銷機構數量增加。公募基金的銷售渠道可分為直銷和代銷兩類，代銷可通過銀行、券商、獨立第三方機構等進行基金銷售，費用主要為客戶維護費以及宣傳廣告費。截止 2020 年 7 月，基金代銷機構共計 437 家，其中銀行 158 家，獨立第三方機構 132 家，證券類機構 110 家，機構數量位列前三。
2、獨立第三方網際網路渠道的費率優勢凸顯。2012 年三類機構費率差別較小，均在 0.33%左右，2013 年起逐步出現分化，第三方平臺基於網際網路流量優勢開展低價競爭，2016 螞蟻率先掀起全面一折「價格戰」，使得三類機構費率分化顯著。目前券商的費率已接近網際網路平臺，銀行的費率依然較高。
3、傳統金融機構在戶均資產規模上具備優勢，但基金銷量已被網際網路平臺趕超。商業銀行憑藉網點及客戶資源，在公司基金代銷市場具有先發優勢，佔據主要的高淨值客戶市場，但隨著網際網路流量平臺進入基金代銷市場，傳統金融機構面臨較大的挑戰，包括年輕客群的獲取以及費率下調的壓力。2019 年，天天基金網的基金銷量首次超過工商銀行。螞蟻財富目前尚未公布基金銷售數據，但螞蟻基金銷售公司的收入已經超過天天基金網。
未來的市場競爭或聚焦於投顧業務轉型。
1、國內買方投顧業務四方齊聚，短期費率與中長期投資組合能力決定競爭力。2019 年 10 月，首批基金公司 5 家獲批買方投顧試點；12 月 3家第三方理財機構的基金投資顧問業務試點資格獲得備案，分別是盈米基金銷售、螞蟻基金銷售、騰安基金銷售；2020 年 3 月，基金投顧試點再擴容納入了 3 家銀行、7 家券商，至此國內投顧試點基金公司、獨立基金銷售機構、銀行、券商四方齊聚。
2、產品對比：基金公司與第三方機構存在競合關係，第三方機構具備流量優勢。目前共有 6 家機構推出相關產品，從基金公司角度看，產品多與第三方機構合作，藉助流量優勢，提升用戶規模與管理規模，起投金額普遍在1000元，產品按照建議持有期限劃分，費率在0.15%-0.8%。而目前第三方基金銷售機構中，螞蟻與先鋒集團成立合資公司，率先探索買方智能投顧產品，2020 年 4 月 2 日，「幫你投」上線支付寶， 1 分鐘匹配投資建議，幾乎 0 門檻購買，起投金額人民幣 800 元，低於基金公司起投金額，收取固定 0.5%/年的投顧服務費，採用 VCMM 模型，初始的投資組合共有 10 種，風險從低高到，配置不同比例的股票類基金和固收類基金，預期收益率從 2.5%到 11%，其中股票類基金主要配置低費率的指數型基金，相比傳統機構產品費率固定，風險與收益率選擇相對更多。8 月 11 日，騰訊理財通開啟買方投顧「一起投」預約，與 2家基金公司合作推出 2 類產品，投顧費率 0.5%-0.75%，相對較高，後續或謀求更多機構產品合作。
趨勢和空間：伴隨年輕客戶成長，實現收入模式的轉變
螞蟻財富的成長空間：客戶成長性以及與金融機構的平臺合作。1、線上理財的客戶以年輕客戶為主，增長潛力大。根據螞蟻財富《2019 線上理財人群報告》，線上理財人群中 80/90 後佔比最高，超六成生活在二三線城市，近八成擁有專科以上學歷，2018 年年度新增線上投資金額為人均 1.5 萬元，佔個人/家庭年收入的 11%。隨著年齡增長及財富積累，線上理財用戶的風險偏好會提升，投資期限更長，風險承受能力增強，接受更多進階型的理財產品。2、與金融機構廣泛合作，不斷完善產品體系，技術賦能，優化客戶體驗。在理財平臺上匯聚不同投資期限、不同風險等級的產品，滿足不同風險偏好客戶的需求及大類自查配置的需求。線上理財用戶的學習意願較強，螞蟻財富通過個性化推送理財資訊和投資者交易內容，提升用戶交互頻率，提高用戶的轉化率，並在交互和交易數據中形成投資用戶畫像，識別風險屬性，優化用戶的投資體驗。3、開放平臺整合螞蟻集團的客戶能力和金融機構的專業能力。螞蟻集團的優勢在於流量和客戶運營能力，通過開放能力，賦能金融機構，實現金融產品和客戶精準匹配，提高交易效率。
螞蟻集團理財業務趨勢展望：
1、貨幣基金業務：從直銷轉為代銷，流量入口的客戶積累仍在繼續，與基金公司的合作模式尚需探索。螞蟻集團的理財業務將貨幣基金作為流量入口，客戶積累之路仍在繼續，重心從 Fin 到 Tech 轉變，繼餘額寶的底層技術向金融機構開放之後，餘額寶又以「分流計劃」謀求與更多金融機構合作，通過技術輸出，不斷積累客戶數據，謀求長遠發展。但是傳統貨幣基金在資管新規下，相比銀行系類貨幣基存在相對劣勢，銀行系產品過渡期內可以繼續使用攤餘成本法，可提供贖回提現T+0業務，投資端限制相對較少。這對貨幣基金構成較大的競爭壓力，後續流量增長或受到限制。螞蟻集團或將考慮與銀行展開合作，目前代銷模式與銀行存在競爭，合作路徑尚需探索。
2、代銷基金業務：參考嘉信理財，收入模式轉向分傭。嘉信理財 1992年推出 OneSource 平臺，相比其他第三方基金產品，OneSource 平臺產品對投資者實行零費率申購贖回，收入來源來自於基金公司的管理費分傭（25-35 基點），而基金公司可以獲得嘉信提供的產品上架、廣告營銷，以及保管、會計、估值等外包服務。嘉信具備較強的議價能力，以所有類型基金 0.6-0.7%的管理費率估算 OneSource 平臺與基金公司的管理費分傭提成比例~50%。目前天天基金網、螞蟻財富的收入包括申購贖回費、銷售服務費以及尾隨佣金，預計未來收費模式將逐步向分傭轉變。
3、技術輸出模式與買方投顧業務探索
財富號引導主動營銷，AI 財富顧問增強陪伴屬性。截止今年 6 月，螞蟻財富號上線滿 3 年，共有 82 家基金公司入駐，關注粉絲數超過 1.2 億。a、財富號運營。螞蟻財富通過用戶連接、用戶畫像、精準營銷等一系列算法工具輸出，幫助金融機構建立直連用戶的自運營平臺，通過粉絲經濟，引導其主動營銷，謀求更好的留存客戶、持續服務及轉化為銷售額。通過 AI 賦能有效降低了基金公司的額運營成本，改善了運營策略的實施效果，客戶數量、客戶活躍度、復購率、資產管理規模等指標明顯提升。b、智能理財助理。螞蟻財富圍繞財富進行人、貨、場關係的重組，全生命周期（人），全資管品類（貨），全服務鏈路（場）推出全新AI 應用「智能理財助理」。用戶通過智能理財助理的入口，能夠隨時進行理財健康體檢，對自己的理財行為進行評估，了解持倉風險，學習理財知識，獲得個性定製配置策略等，相當於為每個普通用戶配備一名「私人理財師」。
技術賦能買方投顧，投資顧問業務體系逐步豐富，助力資產規模增長。同樣參考嘉信理財，除了基金產品，嘉信理財還提供豐富的投資管理方案，各類方案本質是根據客戶需求和資產規模差異的分層，包括自動化投資組合、專業投顧服務、以及帳戶委託管理三大類，他們在起投金額、收費標準方面有不同要求，目前國內買方投顧處於起步中，螞蟻 AI 技術伴隨金融機構運營，幫你投使得自身大數據分析匹配能力與先鋒基金先進模型組合，探索自動化投資組合，期待產品與業務體系進一步豐富。
與券商加強戰略合作，助力券商提升財富管理綜合能力。阿里巴巴/螞蟻集團已與華泰證券、財通證券、中金公司形成戰略或財務層面的合作。螞蟻集團和券商的合作主要在底層技術和財富管理業務方面。一方面是藉助螞蟻集團在雲計算、大數據和人工智慧方面的技術優勢，加快券商的數位化轉型，全面賦能各業務板塊，加快產品服務創新；另一方面是藉助螞蟻集團在客戶流量及運營能力上的優勢，入駐螞蟻財富號，在平臺上銷售各類金融產品，發揮投研的專業能力，為螞蟻財富平臺輸出數據產品和財經內容，實現合作共贏。
保險業務：多維度切入保險產業鏈
商業模式：保險科技推動保險業務創新及合作
積極布局保險牌照。螞蟻集團涉足保險業務的時間並不晚，但發展的進程相比支付、借貸、理財業務較慢，這與保險產品的低頻屬性和網際網路保險監管政策收緊等因素相關。從牌照布局來看，螞蟻集團已經控股或參股了壽險公司、財險公司和保險代理公司。2013 年，螞蟻集團與騰訊、中國平安共同發起成立了國內第一家網際網路保險公司眾安保險，目前持股比例為 13.53%。2015 年螞蟻集團正式成立了保險事業部，2016 年升級為保險事業群。2016 年控股國泰財險，持股比例為 51%。2017 年發起設立信美人壽相互保險社，直接持股比例為 34.5%。2018 年推出「相互寶」互助產品。
以保險科技推動與保險機構的產品合作。1、螞蟻具備流量與科技優勢，通過參與產品設計，支持保險機構產品銷售與服務。一方面，通過用戶及數據積累，為傳統的保險產品開發和創新迭代提供數據支持，2017年至今，螞蟻已經逐步涉足車險、健康險、壽險、養老險、意外險、互助保險等領域，與眾安保險、平安保險、人保健康、國華人壽、太平人壽等推出定製保險產品，起投金額 3-1000 元，運用大數據分析、AI 模擬，區塊鏈等技術幫助保險機構提高審核、理賠效率，服務過程更加清晰透明，醫療資源精準匹配，為客戶帶來便捷的服務體驗。另一方面，螞蟻同時結合自身場景需求，開發創新保險產品，推出貨運費險、帳戶安全險、樂業險等特色產品。2、螞蟻加速技術輸出，銷售可信回溯技術使網際網路保險銷售過程可記錄、可還原。螞蟻向保險公司提供場景、數據、運營和技術四大服務，旨在助力金融機構向新金融轉型。2020年 7 月，支付寶保險平臺宣布應用自有智慧財產權的螞蟻鏈保險銷售可信回溯技術，使網際網路保險銷售過程可記錄、可還原。目前，這一技術服務已經開始陸續應用於支付寶保險平臺的各類保險產品中，未來也將應用在網絡互助計劃相互寶上面，並逐步將這一技術提供給其他保險公司使用。
開放平臺，打造保險商城。螞蟻集團與 100 多家保險公司開展合作，目前保險商城按照產品類型分為 6 大板塊，通過在支付寶的平臺上進行保險知識普及和保險產品銷售，拓展保險公司的服務渠道。
收入模式： 並表收入+銷售佣金+技術服務
螞蟻集團保險業務的收入來源主要包括並表的保險公司收入、保險銷售渠道收入和技術服務費。1、公司持有國泰財險 51%的股份以及信美人壽相互保險 34.5%的股份，目前這兩家公司尚未盈利。2、公司旗下有一家保險經紀公司，收入模式是保險銷售佣金。3、相互寶收取 8%的管理費，主要用於覆蓋運營成本。4、與保險公司的其他合作收入，包括技術和數據服務等。
競爭格局：相比微保具備平臺化優勢，相互寶存在流量競爭
螞蟻保險和微保的差異性類似螞蟻財富與騰訊理財通差異，即平臺化與精品化。螞蟻保險和微保都在推進保險產品的創新，本質在於通過網際網路平臺的客戶、數據、場景和技術優勢，挖掘客戶的需求，參與保險產品，但從產品種類與策略上對比，螞蟻保險提供豐富的產品選擇，覆蓋了健康險、意外險、財險、壽險、車險等所有主要保險種類，從高頻的支付場景及其他金融生態場景進行客戶運營及轉化，微保採用嚴選產品策略，控制上線產品的數量，基於對用戶的畫像分析精準匹配目標客戶，謀求轉化效率。
網絡互助的競爭對手主要來自於其他流量平臺。相互寶是繼餘額寶之後，螞蟻集團推出的另一個裡程碑式的產品。2018 年 10 月支付寶推出了一款「相互保險」產品，芝麻分 650 分及以上的螞蟻會員（60 歲以下）無需交費就能加入到其中，獲得 10 萬至 30 萬元不等的額度的包括惡性腫瘤在內的 100 種大病保障。僅僅 9 天時間，用戶數就突破 1000 萬。次月在監管部門的要求下，「相互保」升級為網絡互助計劃「相互寶」。產品推出一年以來，用戶數累計超過了 1 億，成為全球最大的互助社區。對於螞蟻集團來說，相互寶的價值在於對支付寶用戶進行保險知識的普及，提高保險客戶的轉化率，再通過開放平臺，與保險公司積極合作，聯合開發和銷售保險產品，豐富螞蟻集團的收入來源。國內的網絡互助起始於2011年，到2016 年行業進入第一個高峰期，平臺數量超過百家。之後網際網路金融整治行動開始，網絡互助平臺也在其中，大量平臺關停。經歷了一段低谷期之後，2018 年支付寶推出了相互寶，用戶的快速上升吸引了其他流量平臺的加入，行業進入第二輪加速發展。網絡互助平臺的運營機制逐步完善，流量依然是致勝的關鍵因素，行業競爭主要集中在少數頭部平臺。隨著互助社區用戶規模的增長，預計相關監管政策也會加快落地。
趨勢和空間：網際網路保險滲透率提升及保險產業鏈賦能
螞蟻集團的保險業務空間主要在於網際網路保險滲透率的提升及在保險產業鏈各環節上的賦能。1、網際網路保險的滲透率仍有提升空間。2019年網際網路保險的收入為 2696 億元，佔整體保費收入的比例為 6.3%，隨著保險公司的數位化轉型逐步推進，年輕客戶的保險需求提升，網際網路保險的滲透率有較大的提升空間。2、保險科技的範疇大於網際網路保險。網際網路保險僅是從銷售渠道來進行劃分，而保險科技來帶更大的市場機會，包括為保險公司提供 IT 服務，以及參與到保險產業鏈的各個環節，從銷售逐步拓展到產品設計、定價、風控、核保、理賠、客服等。螞蟻集團在流量、數據和技術上均具備優勢，與保險公司有廣闊的合作空間。
總結：回顧與展望
螞蟻發展回顧：從 0 到 1 的金融需求創造。螞蟻脫胎於阿里巴巴，以服務阿里整體戰略為起點，定位上從阿里生態的金融基礎設施，逐步發展成為與阿里互為場景和支撐的金融生態圈。螞蟻搭建了基於網際網路思維和技術打造的開放平臺，以雲計算、大數據為底層設施，信用體系與風控體系為基礎的中臺運營，協同金融機構重構零售和中小微金融服務，背後核心是技術重塑金融（推動金融成本的降低和效率提升）後的需求創造。
未來價值延展：從 1 到 N 的持續滲透、需求再造及垂直領域深耕。始終圍繞流量*頻次*單價的底層商業邏輯，未來增長邏輯來自數字金融、國際化、科技輸出以及金融垂直領域深耕。1、數字金融和國際化是場景及生態圈的持續滲透。在國內 C 端用戶已達較高水平之下，支付場景拓展和地域延伸。2、科技輸出，是科技賦能金融下的需求再造。通過輸出產品模塊和解決方案，幫助合作金融機構進行基礎設施的升級轉型，實現自營向開放，及金融向非金融的需求再造。3、垂直領域深耕（支付、借貸、理財、保險），未來分享細分行業成長及市佔率提升，持續考驗對客戶心智把握及細分金融業務理解。
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（報告觀點屬於原作者，僅供參考。報告來源：中泰證券）
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