在當下網際網路時代，產品同質已經非常嚴重，無論做什麼領域產品都會有一大批企業在競爭，藍海戰略和差異化空間已經不復存在。
這個階段品類分化已經結束，進入了白熱競爭階段，比較有代表性的是千團大戰、燒錢模式等，今天你上線一個產品功能，明天競爭對手就有同樣的產品功能。在同樣的產品、同樣的市場、同樣的定位、競爭同一批用戶的情況下，你如何能做到比別人好，你的企業如何存活，這就是你的產品運營能力，這個階段是對運營能力的考驗。
筆者親身經歷的共享單車市場同樣如此，共享單車完美融合前沿的軟體與硬體技術，是全球第一場將物聯網技術引入大規模服務的成功實踐，共享單車最終輸贏的比拼，歸根到底考驗的還是團隊的運營能力，是否能夠通過強運營滿足到用戶的具體需求，這成為了最終規模化取勝的關鍵。毫不誇張的說，運營經過長達二十年的發展，從無到有、從小到大，從最初單一的信息編輯已經躍升為驅動企業發展的關鍵性力量。
共享單車產品形態的顛覆式創新，也給運營帶來了前所未有的挑戰，在激烈的戰火下，運營不僅得去思考戰略的分解，而且得去尋求戰術的打法。我們常常會不由自主地陷入「戰略沒有科學、清晰、準確的路徑分解」、「戰術沒有系統、有效、實用的方法指導」的困擾。
為了逃出這個困擾，我試圖根據5年運營實戰經驗從「道、法、術、器」的進化中尋找到答案。
一個核心：「道」
道德經云：「人法地，地法天，天法道，道法自然。」這是老子先生千年前的高級方法論，萬事萬物皆有律，應當效法規律、遵循自然。網際網路運營亦如此。
高級運營與普通運營的核心差別，就是高級運營在思考整個運營戰術的時候，會先回歸到思路流程的本質上，界定清楚目標和結果，並站在全局的角度把整個運營關鍵節點梳理出來，再去搭建各環節的打法。他們具有結構化的思考，頭腦中對運營規律是十分清晰的，這個規律就是「AARRR運營模型」。
「AARRR運營模型」,通俗的理解就是,用戶怎麼來,用戶來了怎麼活躍,用戶活躍之後怎麼留存,用戶留存之後怎麼為產品付費,用戶付費之後怎麼進行口碑的傳遞。分別對應一款應用生命周期的5個重要過程：Acquisition（用戶獲取）、Activation（激發活躍）、Retention（提高留存）、Revenue（增加收入）、Referral（傳播推薦）。任何運營動作都會回歸到「AARRR運營模型」這個核心去尋求用戶價值。
模型本身不重要，重要的是通過模型所展現的思想。「AARRR運營模型」看似簡單，但很好的解讀了運營人員面臨的三大問題：
找定位：
我是誰？在哪裡？
我要做什麼？
我該怎麼做？
……
我在帶領團隊的過程中，身邊有許多運營小夥伴常會掉進一些誤區，例如：找不到自己的定位在哪裡，處在哪個階段，職業規劃不清晰、比較迷茫；沒有目的導向，在集中火力打「拉新」戰役的時候去做用戶激活等等。
「思路錯了，你所做的一切只是在浪費時間」，做運營，從一開始就應該要確定好方向，通過運營模型，尋找最正確，最快捷的方式到達終點。
三大體系：「法」
傳統行業花數年甚至數十年才能形成的相對穩定態勢，網際網路企業花三五年的時間就可能完成，而把網際網路基因注入傳統行業的共享單車，只花了不到兩年時間，就完成了市場的初期繁榮、中期淘汰、兩強對峙的相對穩定格局。
在經歷這一波風口的過程中，我們初期團隊人員數突然飆升至上百人、市場投放量在短期內上升為數十萬、日均訂單量也快速達到近百萬單。人員的增多、疾速的擴張、業務的繁忙，讓我們面臨著越來越複雜的運營管理問題：昨天的組織無法適應今天的發展，在應對今天的具體業務時正顯得越來越吃力。組織當中各部門各崗位分工不當，出現諸如職責缺位、交叉等問題，影響運營效率。集分權無序，拿捏困難。組織缺乏有效的協同，產生的合力弱。績效考核失靈。人才的提升和供給跟不上組織成長速度的要求。引入了頗具實力的高管，但是卻處處制肘，作用有限。文化建設偏弱，組織成員沒有共同的價值觀做支撐，暗消耗嚴重。
創業是一個困難重重的過程,每一步都是摸著石頭過河,但又必須扎紮實實下功夫。針對這些種種問題的思考，我們總結提煉出系統進行管理體系建設的一個框架：
1、組織體系
（1）合適的分工才能發揮組織的效率
在公司層面，我們幾乎一個月就需要對組織架構進行重新調整；在運營層面，絕大多數網際網路公司運營按照崗位去規劃組織，有用戶運營、活動運營、內容運營、數據運營、流量運營等諸多崗位，殊不知這個時代的網際網路已是推動新商業發展的一種基礎設施，活動、內容、數據、流量等也將是運營人員的基礎設施，它們是運營進階的一項必備技能。所以筆者把曾經按照崗位工種劃分的運營組織架構打散，重新回歸到「AARRR運營模型」中，把運營部門分成了5個更貼近業務的小組：用戶獲取、激發活躍、提高留存、增加收入、傳播推薦。當然，共享單車的產品形態有天然的區域屬性，我們會在屬地運營城市設置城市運營經理崗位，前期會給到1-2個HC，由他去負責新城市的開拓及運營。
（2）組織需要進行分工，但更需要進行協同
我們需要利用各種方法將各項職能所產生的工作組織在一起，以形成一種合力為達到戰略目標而努力。協同的方法和手段有多種，如協調例會、專項會議、郵件等，我們每天晚上7點都會召開「運營問題跨部門協調例會」，各部門leader及關鍵業務主管都必須參加，我們會把一項一項運營問題做成進度看板，大家會針對這些問題進行討論分析，並明確解決問題的時間及owner。第二天討論新問題並對原有問題進行復盤跟蹤進度直到問題處理結束，才會在看板over掉。
2、人才體系
（1） 員工離職，無非兩個原因：錢沒給到位，或者心委屈了
那從根源來分析，就是人才發展體系沒做好。運營團隊人才體系建設不僅僅是HR的事，作為leader應該給團隊同學提供全方位的成長平臺，幫助其快速體現運營價值和壁壘。按照公司的職級劃分，我們把運營分成了P1/P2/P3（運營專員）、P4（初級運營）、P5（高級運營）、P6（資深運營）、P7（運營專家）、P8（高級運營專家）、P9（資深運營專家）、P10（研究員）。用戶獲取、激發活躍、提高留存、增加收入、傳播推薦這5個業務模塊中，初級運營必須具備1項、高級運營1-3項、資深運營5項，再往上你就必須是運營領域裡的專家，獨立領導部門項目或跨部門項目，對業務決策產生影響，對公司的規劃及未來產生影響。這個職級劃分讓運營人員有了清晰的成長路徑。
（2）構築起統一的群體思維方式和行為方式
風口期快速發展的初創公司，團隊成員可能短時間內增長至上百甚至上千人，共享單車亦如此，團隊成員分散在全國各地，要想構築起統一的群體思維方式和行為方式，並減少團隊內部溝通成本，減少工作中的衝突，增強效率，就需要搭建一套運營標準體系。經過不斷的嘗試、突破和探索，我們提煉了一系列的標準作業流程（SOP）：運營活動SOP、單車投放/幹預/維修SOP、政府公關SOP、屬地運營採購SOP等等……沒有SOP，往往會形成拍腦袋憑經驗的錯誤工作方式，但是SOP放在不同的人身上，會產生不同的結果，有好有壞，所以SOP建立之後我們需要通過不斷的培訓去強化對SOP的認知與執行。
3、KPI體系
馬雲說：「戰略要想落地還是要有KPI，雖然KPI所有人都討厭，但是沒有KPI是不行的，我們必須要設定KPI。KPI設的好壞，決定了一家公司第二年是否活得好。一個KPI設置好的人，才是真正稱為領導者。」
關於KPI運營同學常常被折磨的生無可戀，但KPI不是目的，KPI是非常明確的結果導向，運營部門往往是結果導向、直接對結果負責的部門。對於運營人來說，最大的價值不是完成KPI,而是用戶給我們創造的價值。永遠跟著用戶走，耐得住寂寞，用戶也會給你超預期回報。
共享單車產品形態是靠運營來驅動的，那麼運營就背負著公司的終極KPI：LTV（life time value）。分解到5個業務模塊那就是，「用戶獲取」KPI為新增用戶數，「激發活躍」KPI為DAU，「提高留存」KPI為次日、7日、30日留存率，「增加收入」KPI為日均單，「傳播推薦」KPI為K因子（K-factor）。
最後，大多數公司KPI是按照季度、半年度、年度來設置，而初創型公司更應該按月度來設置KPI，初創型公司面臨著激烈的市場競爭環境變化，你不知道明天會發生什麼，計劃永遠趕不上變化。關於KPI，我們曾踩的坑就是過於樂觀的按照半年度來設置，由於市場、資本、競爭等突發變化，最後都不了了之。所以，我們把KPI調整為按月度進行，半個月會進行復盤，看工作完成進度，月底再進行整體結果評估。
作為一位運營決策者，你需要思考如何加強團隊管理？如何提高團隊執行力？如何吸引更多的人才？要想在當今競爭愈來愈激烈的市場中獨樹一幟，你就必須時刻學習先進運營管理理念，掌握先進的運營管理模式。
如果說創造用戶價值是運營的使命，那麼「組織、人才、KPI」將是實現運營使命的關鍵因素。
五項策略：「術」
網際網路運營的打法緊緊圍繞「Acquisition（用戶獲取）、Activation（激發活躍）、Retention（提高留存）、Revenue（增加收入）、Referral（傳播推薦）」的數據指標展開，通過有效的手段把產品或者服務的核心價值傳遞給用戶，並且持續性的和用戶互動，刺激用戶轉化為付費用戶，最終實現公司的盈利。
1、「用戶獲取」策略
從0到1，1到10，10到10萬…的用戶增長過程中，我們找到了「用戶獲取」策略的2大關鍵因素：流量驅動、活動驅動。
其中最核心的是流量驅動，共享單車的「流量驅動模型」非常簡單：地鐵口、公交站掃描單車二維碼下載註冊並繳納押金。簡單的事情重複做，你就是專家；重複的事情用心做，你就是贏家。為了把這一簡單的流量驅動模型發揮至極致，我們投入了大量的精力與資源，如怎樣讓大家選擇共享單車出行？如何在合適的時間、合適的地點讓你的潛在用戶看到你的單車二維碼？如何降低二維碼的製作成本和維護成本？
用戶獲取也需要靠補貼、品牌等形式活動去做一些輔助驅動，如新用戶下載送禮活動、新用戶免費騎活動、邀請好友護送月卡活動、品牌發聲活動，騎唄單車舉辦過與芝麻信用的戰略籤約暨啟動儀式，這場品牌活動有100多家媒體報導，也帶來了近20000的新增用戶。
「用戶獲取」策略是個有導向性的過程行為，最核心的指標是新增用戶數，要關注數據不斷優化，降低平均用戶獲取成本。其次是新用戶留存率，留存率低一方面反映流量渠道質量，另一方面反映產品健康度。我們產品上線初期就犯過這樣一個錯誤：註冊環節有個600押金頁面，大多用戶到這個頁面就流失了，所以立馬進行了產品優化。
2、「激發活躍」策略
共享單車的產品形態，我認為用戶是沒有忠誠度的，用戶騎一輛共享單車，第一考慮的是「方便」，哪個品牌的共享單車離我最近；第二考慮的是「好騎」，哪個品牌的共享單車騎起來輕鬆。這也是身邊朋友們手機裡往往有2家以上共享單車APP的原因。所以我們把「激發活躍」策略的2大關鍵因素定義為：供給驅動、活動驅動。
這裡面一個核心問題是，如何通過供給驅動來激發活躍？以一個屬地城市為載體，我們的「供給驅動模型」是把這個城市拆解成上百個小區塊，然後找出所有小區塊人流量（單車需求量）最大的位置，小區塊團隊每天重點工作就是把沉默單車調運至小區塊人流大的位置，提高供給。供給（單車）和需求（用戶）達到平衡後，單車效率（單車日均使用頻次）才能提高，用戶的活躍也會隨之增長。
靠活動驅動來激發活躍，這是網際網路常有的打法，做活動一定要建立在有勢能的基礎上，這時候效果才是最好的。網際網路發展至今已形成一個「國民認知」即「節假日經濟」，大家都知道618、雙11等節假日各大網際網路平臺都會有促銷等活動。所以，做活動一定要找到這個勢能。激發活躍的活動類型有很多，如免費騎（超級星期五、周末、高考、植樹節）、紅包車、小黃人車、肌肉車、寶箱車、1元月卡、年卡等等。
「激發活躍」策略最核心的指標是日活躍用戶數（DAU），其次是周活（WAU）健康度，同時你需要關注投入產出比。日活躍用戶數直接受日活躍單車數影響，兩者成正比關係。周活健康度通過統計連續活躍2周、3周、4周用戶，忠誠用戶（連續活躍5周以上），近期流失用戶（連續2≤n≤4未啟動應用）去權衡並分析優化促活策略。
3、「提高留存」策略
用戶留存率，是網際網路創業者們不得不共同關注的一大核心指標。留存率的衡量包括次日留存率、7 日留存(周留存)率、30 日留存(月留存) 率。留存率越高，意味著用戶使用產品的時間越長，他們能夠為產品帶來現金流和價值也就更大。貝恩公司有過調查，在商業社會中5%的用戶留存意味著30%的利潤增長。
網際網路產品的「留存用戶」是相對「流失用戶」的一個概念。 那麼，要想提高用戶留存率，你就必須去研究造成用戶流失的原因有哪些？筆者通過復盤共享單車得出以下幾方面因素：① 硬體產品（單車）騎行體驗差；② 軟體產品（APP）程序不穩定，崩潰和閃退；③ 濫用Push，用戶被頻繁騷擾；④ 界面設計及交互體驗很low；⑤ 註冊登錄複雜（新手指引、填寫個人信息、密碼設置、強制註冊、授權登錄）；⑥ 有更好的替代品……
所以，「提高留存」策略的3大關鍵因素為：產品驅動、用戶驅動、活動驅動。產品驅動的方式有很多，如迭代和優化軟體硬體產品體驗（bug修復、UI優化、交互體驗優化、自行車迭代）、創新產品功能（mobike推出打車功能）……用戶驅動的方式有：用戶提醒機制（站內Push、簡訊推送、公眾號）、用戶激勵機制（信用積分、卡路裡碳排放排行榜、騎行貢獻兌換）、用戶關懷機制（社群維護、建立親密帳戶）……活動驅動的方式有：提高流失門檻（充100送100）。
4、「增加收入」策略
網際網路的快速發展產生了許多經典的謬論，如「只要站在風口，豬也能飛起來」、「羊毛出在狗身上，讓豬來買單」、「得用戶者得天下」。據粗略統計，至少有90%的網際網路創業公司都走向了失敗的結局，剩下的10%也大多僅是勉力維持而已，真正稱得上「成功」的寥寥無幾，也正是這些「寥寥無幾」的巨大成功，引得無數人寧死在了風口上，依然為之趨之若鶩。
網際網路終究要回歸到商業的本質，為消費者提供最好的商品、最好的服務。共享單車發展不到2年，已有百億資本和BAT級玩家湧入，究其根本它的商業模式是成立的，筆者也曾經歷過漂亮的數據：單車日均使用頻次5-8次，也就是如果你投10萬輛車，每天能產生50-80萬的營收，而單車的日均總成本約2.5元（包含運營成本、車輛折舊、維修成本、數據通訊等），10萬輛車每天的成本僅需25萬。這是一個已被驗證的單車經濟盈利模型，但資本的瘋狂及競爭的加速，原本一個城市共享單車需求量在30萬輛，被硬生生的懟進了100萬輛，造成嚴重的供需失衡，數據也直線下滑。
個人理解，拋開「燒錢補貼」因素，共享單車確實是一門好生意。所以，「增加收入」策略最核心的還是產品驅動，找到產品的自身造血能力，收入覆蓋成本，再通過增值服務（APP開屏、訂單結束等形式廣告，拓展打車等形式的產品多元化創新…）去擴大營收。
5、「傳播推薦」策略
傳播推薦，或者說病毒式傳播，是以人際關係「信任」為紐帶的傳播，通常比商家的自賣自誇更具說服力。而且不同於以往「中心化」一對多廣播式的傳播路徑，「去中心化」的病毒式傳播中人人都是節點，傳播的效果能夠以幾何級數倍增，達到用最低的成本將產品擴散給更廣人群的效果。
所以，「傳播推薦」策略最關鍵的因素是：用戶驅動、活動驅動。要想用戶主動傳播，需要符合「用戶驅動模型」：利己、利他。（利己，即是自己能得到「好處」，如分享得好禮、「成績」的認可或炫耀等；利他，好友獲利，包括物質和精神上的獲利，物質上的一般是優惠券、紅包等等，精神上的主要是優秀內容的共享等等）。
用戶和活動驅動包含以下幾方面：產品內各環節用戶分享機制，產品內用戶邀請機制，個人年度騎行帳單、小遊戲等形式病毒活動，很多時候，一開始獲取用戶的時候，就有用戶在幫你做宣傳了。所以在用戶使用產品的任何一個必要環節，小到一個訂單結束頁，大到一次活動，都需要去考慮分享邀請機制的設定。
評估傳播推薦效果的重要衡量指標為K因子（K-factor）。K因子的計算公式不算複雜，K = (每個用戶向他的朋友們發出的邀請的數量) * (接收到邀請的人轉化為新用戶的轉化率)。假設平均每個用戶會向20個朋友發出邀請，而平均的轉化率為10%的話，K =20*10%=2。這個結果還算是不錯的效果——當K>1時，用戶群就會象滾雪球一樣增大。如果K
如果毫無目標地去譁眾取寵，最終會消耗用戶對產品的耐心。圍繞以上5個點做運營策略，搭建策略框架，才是你應該做的。在這一整個的過程當中，「戰略決策者」一定要盯著各項數據指標，因為戰術架構中我們沒辦法深入到每項細緻的工作，所以只能通過數據反饋的形式來進行更正指導。
七種能力：「器」
古語有云，工欲善其事，必先利其器。所謂器，不僅僅是一行之有效的運營工具，在如今的網際網路時代，更指的是你實現各項運營策略所掌握的必備運營能力。
1、用戶能力——運用黃金圈理論深入洞察用戶的真實需求，描繪用戶畫像，構建用戶體驗場景。
請在用戶參與之前幫用戶找到參與的理由，正如黃金圈法則的核心觀點：從「為什麼」開始。黃金圈應用在運營中就是先從Why的層面，挖掘用戶本質的需求，然後從How的層面考慮是用什麼方式、措施去解決這個問題，最後再從what層面去考慮採用什麼交互體驗、視覺表現。
2、數據能力——通過數據埋點，實現數據的採集、統計與分析，指導運營決策，驅動業務增長。
每一位運營人應該都有這樣的感受，每天到公司的第一件事必然是看數據。數據對於運營的作用與價值，就是它能幫助你找到一塊戰場上的發力點和突破口。換句話講，一個不懂得跟數據打好交道的運營，很可能到了戰場上，會是盲目的。
3、流量能力——把控和甄別流量渠道資源及質量，用正確的推廣方案，降低單個用戶獲取成本。
做好流量渠道，本質上需要遵循的原則是：在適合的時間，適合的地點，將適合的內容推薦給適合的人。這裡面的三個核心要素為：流量+用戶+素材，就是我們需要選擇合適的流量渠道，做好用戶洞察分析，進行素材的個性化定製。
4、活動能力——利用一個靠譜的創意，策劃和操盤一場靠譜的活動，獲得一個靠譜的轉化數據。
運營活動是緊緊圍繞：用戶獲取、激發活躍、提高留存、增加收入、傳播推薦這5個目的而開展的。常用的活動策劃模型包含以下幾方面：活動目的、活動時間、活動主題、規則詳情、執行安排、風險控制、監測指標、客服話術、成本預估、效果預估。
5、內容能力——策劃符合用戶調性的文案、圖片、視頻、音頻、H5，引發用戶參與互動或傳播。
文案、圖片、視頻、音頻、H5等，在運營中主要應用於產品價值、品牌情感的傳達、用戶心智認知的培育、促使用戶在社交媒體的傳播等等。相比於「內容」本身，對產品價值的洞察、對潛在用戶心智的認知把控、對網際網路媒介傳播特性的領悟，這些尤為重要。
6、商務能力——實施商務資源洽談，達成業務對接，協同團隊內外部溝通，推動業務高效執行。
一個運營策略往往需要靠內部產品、技術、設計、客服等資源，和外部廣告、媒介等商務資源來實現。運營需要有強資源整合、強溝通協調能力，在不同人和團隊之間斡旋，爭取各種資源把自己提出的需求實現出來，推給用戶。
7、工具能力——熟練掌握運營及管理類相關工具，更高效地開展運營工作，提升運營工作效率。
運營常用的工具：Office–基礎辦公，友盟/GrowingIO–數據分析，釘釘–管理溝通，石墨–協作文檔，秀米–圖文排版，Xmind–思維導圖，PS–簡單P圖，千圖網/花瓣網–尋找靈感，MAKA–H5製作，草料–二維碼生成，微博短鏈–短連結生成。
結語
「道」、「法」、「術」、「器」，這四個點構成了完整的運營系統方法論，法要基於道，道是核心，術要符合道和法。
靠譜的運營——
一是必須熟練掌握多種運營工具（「器」），
二是必須清晰制定各種運營策略（「術」），
三是必須構建規範高效運營體系（「法」），
四是必須深刻領悟實戰運營模型（「道」）。
以上是我的分享，謝謝！
作者：簡文成（騎唄單車聯合創始人&資深運營總監）
本文由 @簡文成 原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基於 CC0 協議