這兩年美國的消費網際網路沒什麼新熱點，火了一段時間的視頻交友House Party， Marco Polo， Monkey等都在迅速降溫。相反，國內從兩輛自行車開始，各種共享經濟模式創新如火如荼：共享服裝，充電寶，mini KTV，mini健身房等等。
對此，美國一些媒體有些酸溜溜地說中國的創業者、投資人把傳統的租賃生意用光輝的形象包裝成（glorify）共享經濟。
說實話，我們從來沒有想過這個商業模式到底應該叫什麼，到底是叫共享經濟還是租賃生意，這根本不是問題的核心。
我只關心三點：
第一，這是不是普通用戶的高頻剛需痛點。共享單車才兩年時間，發展到現在，市場前兩名基本上每天都在2千萬單以上。淘寶花了十年時間，現在每天也就三四千萬單，ofo加摩拜的體量和淘寶是一樣的。這說明只有面向普通大眾消費者的剛需點，才能這麼快地做到這個體量。
第二，商業模式到底成不成立，是不是能夠賺錢。不管是租賃生意還是共享經濟，關鍵是要能賺錢。創業不成就當做公益，不僅是對風險投資的不尊重，更是對企業家精神的褻瀆！創業初期就要把帳算明白，到底能不能賺錢。
第三，很重要的是能否快速，大規模地佔領市場。網際網路唯快不破，需要能大規模迅速地佔領市場，才能建立起足夠的護城河。能否儘快做到1000萬日活是很多中國消費網際網路公司的生死線。
做共享還是做租賃？看資產輕重
如何判斷是應該做共享還是做租賃呢？
可以看到資產比較重的滴滴、Airbnb，只能做共享，只能做 C2C，因為資產太重了。
一輛汽車便宜的也要10萬塊錢，如果買一百萬輛車的話，簡直是天文數字。滴滴融資已經很多了，史無前例的融了150億美金，靠這個錢去買汽車，也是買不動的，所以只能做共享。
資產比較輕的，像自行車和充電寶，完全可以做B2C。做B2C的好處是很顯然的，速度快，可以控制供應鏈。如果它的產品符合標準化，可以一下子鋪下去，節奏可控。
ofo一輛自行車的造價是兩三百塊錢，我投一百萬輛，也就兩三億人民幣，這個成本對於風險投資完全可以接受。充電寶更便宜，幾十塊錢，布一百萬臺沒有多少錢。
所以資產輕的，更適合做B2C。即使大家叫它租賃生意，就叫好了，我們無所謂。關鍵是能迅速把市場佔領住，這是唯一的要點。
實際上，ofo早期想過做C2C，他們在北大收過大四學生的自行車，面臨畢業就不用了。甚至北大校方出面幫助把學生畢業後遺棄的自行車，收集起來給他們。但是速度還是很慢，不可控。到底有多少學生願意把自行車共享出來，這是非常不可控的。
另外，每輛自行車質量不一樣，產品和服務水平的標準化很差。相對來說，開了一年的奧迪和開了三年的差別不大，滴滴完全可以做C2C共享，這是非常重要的幾個考慮因素。
商業模式的本質 能賺錢
商業模式的本質就是要能賺錢，我們非常看重這一點。一開始，商業模式就要非常清晰。創業者如果對我們說，這個項目如果失敗就當做公益，估計沒有投資人敢投了。
對投資人要有最基本的尊重，我們可以失敗，但至少從理論上要證明商業模式是可行的，而且有很高的安全邊際。即使理論上證明可以賺錢，實際操作中不可避免地肯定會有偏差，所以我們希望在有很高的安全邊際情況下，同樣還能賺錢。
商業模式的算法很簡單，收入減去成本等於利潤。收入就是每天使用頻次乘以單次收費；成本就是一次性購置成本，加上後面的維護成本。
算法非常簡單，能計算出到底能不能賺錢。我們希望在3-6個月之內把成本賺回來，這樣比較安全。
如果說兩年之後才能回本，這個項目就很有可能會成為「龐氏騙局」。網際網路發展速度太快，兩年的時間會有太多變數，根本不可控。
如果6個月內賺不回成本，現金回流周期太長，企業就會非常依賴於融資來擴張。其實，融資的資金成本是最高的，稀釋的是你的股權。
很多創業者會說雖然我現在的商業模式不能賺錢，但我可以靠衍生的金融業務賺錢，可以靠押金賺錢。我們的觀點是如果基本的商業模式不能賺錢，要靠金融的衍生產品去賺錢，這樣就很危險。衍生的商業模式可以作為額外的外快，額外的獎金，基本的核心商業模式必須能賺錢，這樣才是健康的。
成本優勢有多重要？
成本領先重不重要？我們的看法是，在中國市場成本領先是最重要的事情。
中國市場非常大，要大規模地迅速把市場佔領住，一定要做飽和式攻擊。而這必須要成本領先，在成本上比競爭對手有顯著優勢。成本不僅包括購置成本，還包括維護成本。
德國二次大戰時的虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克裡的精品，裝甲很酷，火力很強。但是沒有用，造價太貴了，最終到戰爭結束也沒生產多少輛。而且它壞了必須拉回去修，非常麻煩，機動性也差，開不快。
相反蘇軍T34坦克比較便宜，雖然火力不強，射程短，十輛蘇聯坦克才能幹掉一輛虎式坦克。但是群狼蜂擁上去，肯定能把虎式坦克打掉，而且維修起來很容易。
ofo的策略也是類似的，車身便宜購置成本低，而且都是標準件，可以在現場維修。另外一家競品需要返廠維修，單程運輸成本就需要一百多塊錢；再送回來，還要一百多，光返廠維修運費這一項就要 300 多塊錢，都夠買一輛ofo的新車了。這就是產品設計理念不同造成的後期運營成本差異。至於3年免維修在中國的實際運營環境下就當YY算了。
另外機動性能的好壞，車好不好騎同樣也非常重要。看上去很不起眼，卻是很多用戶選擇的關鍵點。同樣的競爭策略，和二次大戰時德蘇坦克大戰是非常像的。
擴張的方式：畫同心圓
除了成本之外，我們還感覺到項目的進一步延展性也很重要。中國的網際網路公司能做大的，都是先砸一個根據地，然後以此為中心畫同心圓。
像美團、滴滴都是非常清晰的。美團是以團購為基礎，做優惠券、會員積分、定位、預約，都是以核心的根據地為基礎不斷地畫同心圓。滴滴也是，從計程車開始切專車、快車、代駕、小巴。
騰訊也始終在畫同心圓，以QQ和微信社交網絡為核心連接一切，延伸到遊戲，文學，音樂，影視各種IP。
根據地還不牢靠，就同時去畫幾個同心圓的基本都站不住，像樂視，還有其它幾家，就不提了。
所以要想清楚，你的根據地是不是進可攻，從這個點可以往周圍進攻。投資人更偏向於進攻後勁足的模式，例如服裝共享衣二三，從服裝切入配飾包包很自然，相反從配飾和包反切服裝會比較難。
防禦：產品不能過於依賴場景
反過來說，能不能退可守，根據地建立之後能不能守得住。有很多共享的商業模式，像共享籃球、共享雨傘，我們都覺得不太成立，就是因為非常依賴於某些特殊場景，這樣就很難防守。
最典型的例子就是維絡城。幾年前，維絡城做的非常成功，很多年輕人去維絡城的機器上列印一張優惠券出來，去地鐵周邊商店消費，可以優惠。當時做到了十個城市，差不多有3萬多個商戶，年收入也將近上億人民幣，每年列印2000多萬張優惠券。
但是它很依賴地鐵出口，後來，地鐵公司每年給它漲價，大概一開始覺得這是小生意，給它的租金很便宜。到最後，上海地鐵公司甚至想自己做，還找我們來融資。
產品非常依賴某個特殊場景時，就會很危險。共享雨傘同樣依賴地鐵出口。很多人從地鐵口出來之後發現下雨了，想買一把傘，或者租一把傘。共享籃球必須在球場附近才有機會，才有生意。
網際網路時代：唯快不破、必須標準化
網際網路必須快，唯快不破，而且速度越來越快。當年阿里巴巴花了八年時間做到百億美金，Facebook花了五年時間，美團花了五年時間，滴滴花了差不多三年時間，ofo和摩拜都是只花了兩年時間就做到了幾十億美金。
一旦創業者在行業領先之後，後面的競爭對手都可以忽略。
我們2015年10月份投資了映客，團隊迅速建立起行業領先優勢，幾個月後，各家巨頭或做或投，都殺進了直播，也沒能撼動格局。巨頭的確流量很大，但需要去扶持的產品同樣也非常多。
一個新的產品如果沒有達到戰略性的關注，在巨頭內部想拿到很多的流量是很難的事情，所以對巨頭也不要那麼懼怕。
網際網路不是萬能的，只有標準化產品才適合網際網路。為什麼滴滴能做起來？滴滴做出行是非常標準化的產品。前面我講過，一輛新奧迪和三年的奧迪沒有什麼差別，我只關心從A點到B點，能有一輛車把我接過去就可以了，不大會關心車子好不好，對服務的影響差別不大。非標準化的產品要迅速發展難度都比較大，網際網路的優勢並不明顯。