本篇文章中，筆者詳述了分析與解決問題的重要性，並介紹了解決問題的具體步驟和相關知識，與大家分享。
一個很多人都知道的事實：如果你所在的公司是行業內的獨角獸或者巨頭，那麼頭頂老東家光環的員工離職後往往可以很輕鬆的在同一行業領域內找到不錯的下家。
可是為什麼，很多人雖然憑藉著在老東家積累的經驗（包括耳聞目睹的他人經驗）、資源（人脈、渠道、供應鏈等等），拿到了一個不錯的offer，後續卻無法進一步晉升、加薪，仿佛這是一筆一次性的買賣。
這是因為，很多人只會利用好不容易熟記的信息和數據，去解決相同的問題。當公司出現全新的問題時，卻並不具備問題解決能力。
雖然各大網際網路公司紛紛有裁員、降薪、減少校招的動作，但是你會發現，優秀的問題解決者永遠不會出現供大於求的現象。
現今，技術進步的腳步不曾停止，新的概念信息泛濫，每個人都陷入焦慮，擔心自己好不容易記得的信息和數據，或是花費大量時間學會的技術經驗，會不會過時了或是將很快被淘汰。
只要你具備分析與解決問題的能力，就完全不用擔心技能過時的問題。因為問題解決技術一直是我們每個混跡職場人的核心技能，只有掌握了解決問題的技術，專業和經驗才能更好的發揮。
希望這篇文章以及接下來的幾篇文章，可以幫助大家提升一些職場競爭力。
不論你在公司所處什麼樣的級別，專員、高級、資深、專家、亦或是管理層、VP；不論你目前幹的是什麼樣的活兒，研究、產品、運營、業務，都會遇到問題，可能是你自己發現的，或者更多的是被老闆拋出來的，總之需要你來解決。
怎麼解決一個問題，是否有通用、可遷移的方法？或許你已混跡職場多年，經你手解決的問題大大小小無數，但你是否總結並提煉過解決問題的正確思路和步驟？
經過最近的看書學習和工作復盤，我決定系統梳理一下，進一步提升解決問題的技巧，並且練就成內功，來面對以後更加複雜的工作與人生。
一、問題的本質首先，我們要弄明白問題的本質是什麼？
問題的本質是期望與現狀之間的落差，落差越大則面臨的問題越嚴重。
比如銷售額增速沒有提升，是現狀增速與期待增速之間產生了落差，需要提升現狀至期待值；比如用戶滿意度下降，是現狀滿意度與原狀滿意度之間產生了落差，需要將現狀恢復至原狀；比如競爭對手入局，則是擔心現狀市場份額不能維持，擔心現狀會下滑，需要維度現狀。所以解決問題的本質，就是消除落差！
二、解決問題的基本步驟商業分析的工作便是問題的分析與解決策略的提供。無論是上述哪種落差類型，基本都是圍繞著「發現Problem（問題）——設定並研究Question（課題）——產出Answer（策略/方法）——評估可行性——實施策略」這五步來做，實現最終目的：消除落差。
1. 發現問題在工作中，是否能夠發現問題的存在，是非常關鍵的。尤其是在問題沒有被發現之前，大家並未認識到有解決的必要，當然也不會採取行動。
而當落差非常明顯時，雖然誰都能察覺，但往往已經很難收拾。
而發現問題最重要的關鍵，就是對變化要夠敏感。交給大家一個小技巧，有助於發現問題，那就是問自己以下六個問題，回答這些問題，可以幫助你掌握具體的問題。
現狀與期待的狀況之間有無落差？現狀有沒有發生什麼變化？是否覺得哪個部分進行得不順利？是否有些事情未達到標準？有沒有什麼事情不是你原來期待的狀態？若置之不理，將來是否會發生重大的不良狀態？當然，發現問題後，了解自己所面臨的問題屬於哪一種類型也是非常重要的。因為區分清楚問題的類型，我們才可以大致決定解決問題的課題領域。
每個問題都可以設定多個課題進行研究，而課題的選定有很大的技巧，不同類型的問題所涉及的課題也有差異。確定好眼前面臨的問題是什麼類型，可以為課題的設定找到方向。
為了更形象的理解，我將工作中所遇到的問題簡單分成三類（事實上，我們所面臨的問題往往不是單一種類，而是兩種及以上的混合類型）：
火燒眉毛型：指現狀不太妙，急切需要恢復成原狀，比如上面提到的用戶滿意度下降這種情況追求理想型：指現狀沒有完成我們的期待，需要達到理想水平，比如上面提到的銷售額增速需要再提升一些居安思危型：指現狀沒有大礙，但是將來可能會不太妙，需要維持現狀，比如上面提到的如何保護目前市場份額不會競對瓜分2. 設定課題第一步區分好是什麼類型的問題後，第二步便是設立課題進行研究，草率的行動不僅無法解決問題，反而會把事情搞的更糟。
這裡一定要注意的是，問題≠課題，一定要分清楚兩者的區別！
Problem（問題）是期待的狀況與現狀之間的落差，比如用戶滿意度下滑，就是現在與之前的落差；銷售額增速未提升，就是現在與將來（理想）的落差；競對入局就是擔心將來會與現狀出差落差；研究Question（課題）是我們要從那個角度/方向切入去找到Answer（策略/方法），從而最終能夠達到消除落差的目的，如提升銷售額、回到之前的水平，提升用戶活躍度、達到理想狀態，做好競爭策略、保護市場份額及增速。接下來，我們聊一聊針對不同類型的問題，設定重點課題以解決問題。
（1）火燒眉毛型（目的：將現狀恢復至原狀）
這是我們在工作中最常碰到的問題類型，解決這類問題時，基本課題是「分析原因」，也就是分析為何現狀與原狀會產生落差。
當然，在此之前我們必須要先掌握目前的事實現狀，因為只有確切掌握問題的現狀，才有很高的機率查出原因。
找到真正的原因之後，在恢復原狀的同時，還要為維持原狀採取適合的解決策略，也就是應對策略。根據問題的不同，應對策略又細分為緊急處理、根本解決、防止復發等課題領域。
1）掌握現狀
掌握現狀與分析原因相關性很大，可以通過在公司內或者公司外進行「事實調查」（fact find）來掌握現狀，調查的內容包含了問題發生在何時、何地以及問題為何等等。
關於事實調查的技巧，常用到的是6W3H的基礎架構（基於5W1H進行來擴充）。
2）分析原因
在解決問題能力中，分析力最重要。分析的本質就是以事實為基礎，篩選出問題的構成要素，並了解要素之間的關係，將各種要素結構化，追根究底地進行歸類。
關於「如何提升分析力」，我會單獨寫一篇文章。
我們在分析原因時，需要深入到什麼程度？豐田汽車公司有一個口號：當發現產品瑕疵時，至少要問自己五次「為什麼」。或許，五次是一個值得參考的標準。
為了讓大家更容易理解，我來舉一個杜撰的例子：
我們以銷售額下滑為例，通過連問五次為什麼，收集信息進行分析
為什麼銷售額下滑了？——因為客單價下降（銷售額 =UV * 轉化率 * 客單價）為什麼客單價下降？——因為人均購買件數下降(客單價 = 人均購買件數 * 件單價）為什麼人均購買件數下降？——因為推薦效果變差(組合裝/單件裝比例、關聯推薦）為什麼推薦效果變差？——因為關聯商品點擊率低（詳情頁達到率——下單轉化率——支付）為什麼關聯商品點擊率低？——因為所關聯的商品不是一個價格檔次（同檔次、同風格等）這樣，最後分析出銷售額下滑的重要原因就是為顧客推薦的關聯商品與顧客購買的目標商品，並不是一個價格檔次，比如顧客購買大寶（就是天天見的那個大寶），你卻在大寶的購物車下推薦SKII。
那麼問題的解決策略就是將關聯商品進行消費檔次匹配（注意不是價格一致，因為不同品類的美妝個護本身價格分布就不一樣）。
另外，差異分析也有助於我們分析原因。差異分析的實質就是將發生問題的對象與其他沒發生問題的對象，做一番比較，並找出彼此之間的差異。
我們再杜撰一個案例：
我們公司的小B用戶積極性下降，那麼我們與這方面的行業標杆企業，即小B用戶積極性很高的公司，做一番全面的比較，從引流渠道、激勵政策等方面，找出其中的差異。
這個差異，很可能就是積極性下降的關鍵因素，這叫「標杆學習」（benchmarking）。我們也可以將自己公司與小B用戶積極性下降前的各方面進行比較，探究是哪裡發生了「變化」。
這個變化，也有可能就是關鍵因素，這是基於時間序列的差異分析。
所以差異分析可以和別人比（標杆學習），也可以和自己以前比（時間序列）。
3）應對策略
在大多數的情況下，如果找不到發生不良狀態的原因，那麼任何應對策略其實都只是一種緊急處理，無法根本解決。正確分析了原因之後，才能根本解決和防止復發。
舉一個日常小例子：牙痛。
以緊急處理來說，可以立即服用止痛藥如芬必得布洛芬，以解決疼痛睡個好覺。然後第二天，去醫院牙科做相關檢查，分析牙痛的原因。
假如是牙周炎導致的牙齦腫痛，根本解決是要消炎；假如是蛀牙，甚至傷到了牙神經，根本解決就是補牙和切除牙神經；假如是上火導致，根據解決是要降火；假如是智齒長歪了，或許要接受手術。
根據分析的原因進行根本解決之後，就要考慮防止復發策略，例如注意口腔衛生、飲食清淡等。
（2）追求理想型（目的：將現狀提升至理想）
往往追求理想型的問題，本質是解決規劃型課題，這種問題的提出對象，多數是老闆。要解決追求理想型問題，重點課題是將理想的狀況定位於何處。
訂的太高，或許還沒有盡力就放棄了；訂得太低，無法激發出挑戰精神。
例如，某個銷售部門本月的GMV目標是1000萬，或許到了月中還未到100萬時，整個部門就已經放棄了，反正本月獎金泡湯，不如早點下班回家。
如果本月的GMV目標是100萬，或許到了月中已經到了100萬，下月獎金依然是囊中之物，那還拼命什麼，不如早點下班回家。
就中長期來看，把理想設定高一點並非壞事。然而，一旦下定決心要追求理想，就短期來看，最好設定一些具體可能達到的階段性理想。
1）選定理想
規劃性的思考你的理想，而非戰略性思考。假如你心中已有最終目標的理想形象，那麼在追求理想型問題的課題設定上，就是規劃性的課題：「我該如何達到理想」。
換句話說，當你擁有清晰的目標時，為了達成目標，你必須在切合實際的行動計劃上，不斷問自己要「如何達到」。
除此之外，還要設定合理的期限。最好是適度、充裕，卻又帶點緊迫感。
2）資產盤點
列出實現理想的必要條件，與目前已經符合的條件，這之間的差異往往就是達成目標的障礙。
3）行動計劃
制定實施計劃是非常重要的步驟，不管如何設定期限，或是列出為了達成目標必備的事項和技術，但如果沒有用時間軸來串聯這些東西、安排出具體的順序，很難有成果。
一般可以運用甘特圖來呈現計劃的實施進度。甘特圖的縱軸表示計劃的必要實施項目，橫軸表示日期，中間用帶狀橫線來表示各個實施項目的進度。
如果制定計劃時，對先從哪個項目著手有困惑，不知道如做計劃，可以使用「關鍵路線法」進行梳理，可以有效地找出瓶頸。
（3）居安思危型（目的：維持現狀）
這類問題在工作中是最少見的，所以放在最後。這並不是說不重要，而是需要我們主動去挖掘（事實上每天疲於解決各種救火問題和應對老闆理想型問題的我們，很少有時間發現潛在的問題）。
與其等事情發生了，成為了火燒眉毛型問題，慌張地去處理，不如事先做好準備，才能做出正確地應對。
真正的問題解決者，不會被動地處理已經顯在化的不良狀態，而是更積極地發現需要防範地問題，居安思危。
這類問題，目前雖然無大礙，但如果擱置不管，將會發生嚴重的不良狀態。所以基本課題就是擬定出防患未然的「預防策略」，以及發生不良狀態時的「應對策略」。
當然，前提是要找出不良狀態的原因，因為還未發生，這裡稱為「誘因」。
如何找到引發不良狀態的誘因？有「由下而上」和「由上而下」兩種途徑。確定誘因後，就是要思考預防策略和發生時的應對策略。
1）由下而上法
首先，通過現狀分析，從目前能觀察到的一些特定狀況或者現象開始著手。可以運用上面提到差異分析法進行分析，有助於在現狀中確定必須注意的特定因素；然後，要從這些因素當中，推測將來是否會引起不良狀態；確定誘因後，最重要的是區分可控制誘因與不可控制誘因；最後，在不良狀態發生之前，先擬妥應對策略。2）由上而下法
首先，假設不希望發生的結果，也就是以最終的不良狀態開始著手，再查明誘因。
居安思危型的問題，本質其實也是希望維持原狀，比如如何保證公司的機密數據不外洩。那麼我們假設的不希望發生的結果就是公司的機密數據外洩了。
然後，經過分析，有許多因素會導致信息外洩，比如競對派來商業間諜、比如員工帶著數據跳槽到競對、比如有黑客攻擊系統等等，這些都是會導致信息外洩的誘因。
那麼我們就要想好怎麼預防，比如更加嚴格進行入職背景調查，比如和員工籤訂競業協議、比如讓IT部門加強信息安全，這些都是預防策略。
如果我們做了全面的預測工作，但還是外洩了呢？（畢竟沒有什麼事是完全不可能發生的）那麼我們還是需要應對數據洩露以後到風險和損失，這也得提前做好應對策略。
這篇文章主要和大家分享了問題解決的主要步驟，針對發現問題和設定課題聊了很多；後面會聚焦「如何提升分析力」、「如果提升決策質量」兩個單獨的主題進行分享。
作者：媛媛大王（微信公眾號：用戶研究社 ），資深用戶研究員
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