作為一名史丹福大學老師，馬奇長期講授「組織領導力」課程。自1980年授課到1994年退休，每年有300～400名學生選這門課（包括約100名MBA學生）。在這門課上，他要求學生閱讀《堂吉訶德》《戰爭與和平》《奧賽羅》等經典名著，並引導學生在閱讀的基礎上討論領導力。這門非同尋常的課，已成為一段傳奇。對於領導力，馬奇並不主張學者進行嚴肅嚴謹的研究，自己也很少發表領導力方面的論文。但這絲毫不影響他對領導力的重視，15年裡他潛心領導力的教學，而後還製作了兩部電影：2003年的《激情與戒律：堂吉訶德的領導力課程》以及2008年的《英雄與歷史：〈戰爭與和平〉的領導力課程》。他認為這門課最重要的目的之一是要警示人們：你們對領導力的思考方式，不一定是正確的。那麼，馬奇到底如何理解領導？
內容簡介
書名：論領導力
作者：[美]詹姆斯 G. 馬奇（James G. March） 蒂裡·韋爾（Thierry Weil）
譯者：張曉軍 鄭嫻婧 席酉民
出版社：機械工業出版社
推薦理由：彼得·德魯克之後的頂級管理大師、組織學習理論的先驅、新制度經濟學的倡導者、垃圾筒學習型組織模型的締造者、權變理論的創始人之一、管理決策學派的集大成者詹姆斯 G. 馬奇重新解讀領導力。
只有成為英雄式領導才是真正的成功？
當前，關於領導有效性和最佳領導風格的書籍數量快速增長，而這些書籍往往將領導者個人化、英雄化，並將領導力刻畫為「非凡的才能產生的非凡結果」。組織理論家、組織歷史學家，尤其是組織管理者都不由自主地放大了個人因素在組織歷史中的作用，並進一步造成了組織發展過程中對個人的過度關注。尤其是大家在討論組織與領導力的議題時，常不自覺地把焦點放在激烈幹預和英雄式領導上面。不可否認，這的確是一套似乎能自圓其說的話語體系，但我們必須深入分析組織運行的根本性挑戰。
在探討領導力時，學者們建構了複雜的理論來強調領導的作用。然而，如果在一個組織中看到的是：永遠冗長的隊伍；無人答覆的來電、來信；長期短缺的辦公用品；相互推脫無法完成的任務時，我們應該把注意力轉移到影響組織運行的根本要素上去。那麼，什麼是組織運行的根本要素呢？馬奇給我們舉了一個有趣的小例子。
假設有人到美國調查人們對交通事故的反應，那不同的地區將向他呈現完全不同的景象。
在佛蒙特州，事故將無人問津。居民們不打擾別人的生活，也不希望自己的生活被打擾。
在佛羅裡達州，事故將引起圍觀。人們會給傷者送上慰問，對發生這樣的惡性事故表示由衷的難過。
在紐約州，事故將引起爭執。人們會和傷者爭吵，討論誰該為這起惡性事故負責。
在加利福尼亞州，事故將被交給政府。警察、護理人員甚至旨在安撫目擊者的心理醫生會帶著最先進的設備趕到事故現場。
而在艾奧瓦州，大眾將會參與到事務處理中。當警察趕到現場時，居民們已經用自己的車將傷者送往醫院，街道也已經被打掃乾淨。
以上處理方式各有特色，然而毫無疑問，通常情況下，艾奧瓦州的方式是最好的。這個組織中的一切有條不紊，每個人各司其職，出了問題能迅速處理妥當。組織運行想要實現這種狀態，以下這4個要素是非常根本的。
第一個要素是組織遍布平凡勝任力。不可否認，專門化是一個強大而有用的組織工具。但如果一個組織過分崇尚專門化，一旦遇到問題就需要專家進行解決，那麼組織將是效率低下的。德軍以高效著稱，究其原因，很多中士都明確知道自己需要做什麼，並能自動且高效地完成它。這是一個組織良好運行的根本，然而，實現它是有難度的，因為它要求組織內全部基礎事務都由相應的人負責管理。
第二個要素是相互依賴的自主性。把組織比作一條船，如果它能擺脫機動船的發動機和方向盤，像帆船一樣揚起風帆徜徉大海，那麼這個組織將更加有效。如果組織中的個體之間能夠相互授權、相互信任，彼此之間有互不幹擾的充足緩衝，靠非正式的安排與信息傳遞實現協作，這樣組織會形成一種默契：你知道我在做什麼，我知道你要做什麼，彼此之間的合作不需要過多的溝通。
第三個要素是必要的冗員。冗員給人的刻板印象是低下的運行效率和高昂的運行成本，然而必要的冗員卻不可或缺。如果組織中沒有冗員，其內部任何微小的失敗都有可能導致整個組織的失敗。特別地，當組織的運營規模增長、複雜性增高時，這種可能性將急劇增加。一個運行良好的組織中，每個人都是重要但非不可或缺的，任何任務都有備選方案，任何一個個體因素都不會對組織目標的達成造成太大的影響。
第四個要素是不摻雜個體情感的相互信任。一般認為，信任是建立在個人感情之上的，親情、友情、愛情都是很好的例子。而組織中的信任是超越個人情感的，這種信任建立於對雙方工作態度、工作能力以及相互對隱私的尊重等方面的肯定。組織中在同級乃至上下級之間，這種信任的建立尤為重要。
倘若發現，一個行之有效的組織中，其決定因素往往不是領導者本身，而更多地取決於組織本身的制度、文化和全員的能動性，那麼這就有違大多數領導研究所秉持的假設：過分看重領導者本身並將管理和領導看得過分崇高和偉大。其實，與普通人相同，領導者都會希望自己是重要而不可替代的，不同的是領導者有很多證據可以用來表明他們的重要性，儘管其中的很大一部分可能會誤導他們。
在組織中，一個經理人越靠近組織頂部，雖意味著職位的升高、權力的增強、待遇的提升，但並不意味著其對組織績效的貢獻以同樣的比重在增大。事實上，越靠近組織結構的頂端，領導者對於組織目標的貢獻將越來越難以衡量。因此，我們雖然承認正常運轉的組織中，領導者是重要的甚至是必要的，但由於其不可區分性，沒有誰是不可或缺的。如果組織中存在很多不可或缺的領導，該組織則是低效甚至無效的。在一個有效組織中，兩個副總裁之間的差別很難分辨。
能走上領導職位的人通常都有一系列履歷來證明他們的能力、勝任力和決策力，使他們堅信成功是他們的能力、品質和努力付出得到的回報。然而，成功學的研究並不能支持這一論斷。馬奇說：「依據組織中的成功學研究，大多數組織中的成功人士，與其他行業並無不同，其獨特之處都是由於在生命早期做了兩個明智的決策：選擇父母和選擇性別，如果你選擇了男性並擁有成功的父母，那麼你有更大的勝算成為成功的經理人。」誠然，這兩個因素不能釐清成功者和平庸者全部的差異，但不可否認，它的解釋力比其他任何因素都強得多。
管道工與詩人
由於對領導者「英雄化」傾向論斷的反對，馬奇著重強調往往被忽視的領導力「世俗化」層面。實際上，社會要正常運轉，領導力是重要的。馬奇指出，領導力有兩個基本角色：疏通管道和書寫詩歌——為保證日常任務效率做基礎工作的同時，不被結果所束縛，像詩人一樣欣賞人生，並傳播人生的樂趣。
平凡的勝任力、相互依賴的自主性、必要的冗員、不摻雜個體情感的相互信任，這些組織運行的要素不大氣，不磅礴，不有趣，但它們是行之有效的。同樣，領導者也不需要一套符合領導標準的特質與履歷，領導的核心同樣平凡而樸素，就像提供疏通水管服務的管道工，儘管趣味不足、魅力尚缺，卻是日常生活中不可缺少的組成部分。
領導的第一個核心是勝任力。勝任力是最重要的，它要求把工作交給懂的人來做。人人都有能力完成自己的工作，才能保證組織實現正常運轉。培養勝任力的途徑通常是避免主觀偏見，根據能力進行任用和提拔。現代管理理論給我們提出了新的建議：勞動分工、專門化、常規化與崗位培訓。
領導的第二個核心是主動性。主動性所描述的是系統自動、高效地進行運轉，發生的問題往往能夠及時得到解決。主動性實現的途徑是建立健全的授權機制和忽略偏差。授權意味著留給下屬自由發揮的空間，大多數人看不到所有的事情。這帶來了不可避免的偏差，領導需要把握組織合理的偏差量。若要鼓勵主動性，適當地忽略偏差是必要的。
領導的第三個核心是認同感。認同感意味著組織中的成員因為自己在組織所做的事以及作為組織中的一員而感到驕傲。組織中的每一位相互信任、相互鼓勵、風雨同舟、榮辱與共。領導可以通過以下措施推動認同感：建立合作的組織文化；激勵團隊的凝聚力和效力；將個人工作與組織目標相融合；讓團隊成員感受到來自外界的威脅。
領導的第四個核心是不引人注目的協調力。當成員們擁有高效、迅速、低成本的協調力時，組織的運轉才是有效的。要培養不引人注目的協調力，可以通過標準化操作流程、信號與信息共享流動、保持必要的冗員來達成。
以上這些平凡事物讓領導人走出象牙塔，走入大眾的視線。不過這不是全部的領導，領導力能夠超越「世俗化」的層面，但其途徑是「詩化」，而非「英雄化」。在偉大的行動和身份的驅使下，領導也需要有詩人的天賦，來為行動找到意義。馬奇的信條是不給人實質性的建議，但他還是給了一個建議：去讀一本經典文學作品、念一首詩，並從中找到啟發。
當認清了組織運行中的大部分事物都是基礎而平凡的，自己很難發現正在努力的事情有多大意義時，領導未免自憐自艾、憤世嫉俗、感嘆自身之渺小。不過，塞萬提斯的《堂吉訶德》給了我們解釋，主人公向唐·德·米蘭達如是描述自己：「你一定覺得我很瘋或者很傻，其實我既不瘋也不傻……所有的騎士都有其使命……既然我有幸成為一名遊俠騎士，我就要儘自己的一切努力完成這些使命。」堂吉訶德並不是一個領導者的好樣板，但他對於偉大的行動卻有著可供參考的獨到見解。大多數人行動的理由是對行動結果的期待，但堂吉訶德對結果不甚關心，他非常清楚他是誰，並因此採取行動，他的至理名言是「我知道我是誰」。堂吉訶德的人生觀區分了偉大的承諾與偉大的結果，他強調義務而非回報，強調認同而非結果。他用認同導向的邏輯取代了結果導向的邏輯，這一點值得大部分領導者學習。如同堂吉訶德，領導不需要現實中代表成果的獎牌來為信念辯護，而需要來自身份的光榮意志力使自己毫無保留地付出。
不過，領導者並不是下一個堂吉訶德，他需要在認同導向的邏輯與結果導向的邏輯中找到平衡。領導力需要強烈的結果主義導向來肯定功利主義，同時也需要源自其身份的熱情去為非功利主義辯護。正是這種「極度理性」與「自我欺騙」的纏繞，成為領導力讓人敬畏的關鍵所在。