如果人的判斷靠不住,我們該怎麼做決策?

（圖片來源：攝圖網）

作者：丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）  丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）  奧利維耶·西博尼（Olivier Sibony）

設想以下幾種情境：董事會考慮收購一家競爭對手，營銷團隊決定是否推出新產品，風險投資委員會在多家初創企業中選擇投資對象。

以上這些戰略決策有一個共同特徵：它們都是評價性判斷。要做出此類艱難決定，人們必須將大量複雜的信息總結成多個競爭性選項的分值，或關於是否選擇某條路徑的決定。

戰略決策往往需要將複雜的情況濃縮提煉、化繁為簡，從中找出唯一的前行之路。

人類的判斷極不可靠，因此一切評價都容易出錯。此類錯誤可能源於已知的認知偏見，還有可能是隨機性錯誤。人們也已認識到判斷的不可靠性，並對其加以研究，尤其是在招聘決策的環境中，很可能會出現誤判。

我們從豐富的研究成果和經驗中汲取靈感，提出一種實用性強、適用範圍廣的方法，以減少戰略決策過程中的錯誤。

我們稱這種方法為「居間評估方案」（Mediating Assessments Protocol, MAP）。

戰略選項如同崗位候選人

面試是最常用的員工遴選工具，在這方面的研究中，關於評價性判斷準確度的信息浩如煙海。

大多數公司仍然使用傳統的（非結構化）面試進行整體評價。面試官一開始就抱著開放的心態，收集求職者信息，然後得出結論。

然而遺憾的是，有大量證據表明，在非結構化面試中，面試官會做出失之偏頗的評價，而這幾乎沒有什麼預測價值。這是因為面試官會為求職者建立一個心理模型，俗稱「印象」。心理學家證實，這一過程存在三種局限性。 

1. 過度連貫。心理模型通常比他們要評估的現實更加簡單連貫。比如說，作為面試官，如果我們假定某位求職者性格外向，往往就會提出一些能夠證實這一假設的問題。

2. 先入為主。通常，我們會在面試流程的初始階段，根據有限的證據快速形成心理模型，隨著新事實逐漸浮現，再慢慢修改這種模型。因此，第一印象能夠對我們給他人做出的總體評估及面試結果產生異乎尋常的影響。

3. 權重偏見。我們的心理模型通常不會為每個相關事實賦予其應有的權重。我們可能會低估某些重要信息，或者相反，抓住毫不相干的因素小題大做。

例如，一位面試官可能僅僅因為某男性求職者身材高大、嗓音低沉，就誤認為他具備卓越的領導才能。

人們很容易認識到招聘中的這些挑戰。出於這個原因，我們並不指望全體面試官都青睞一位求職者——我們常常會綜合考慮多位面試官的意見。 

許多人並未充分意識到的是，我們在制定戰略決策時，同樣會形成上述心理模型，因而存在相似的局限性，並產生相似的結果。

我們能從結構化面試中學到什麼

關於員工遴選的大量研究已得出結論：相對於非結構化面試而言，通過結構化面試做出的決策更加準確。

1956年，正在以色列軍隊服役的丹尼爾·卡內曼開發了早期版本的結構化面試。

當時他發現，面試官給出的整體評級很難有效預測新兵在未來的成功概率。於是，他用針對六種屬性的獨立評分取而代之，即責任感、社交能力、精力水平、守時性、獨立思考能力，以及當時被稱為「男子漢自豪感」的特質。

事實證明，同基於非結構化面試的直覺性評價相比，這些評分的簡單平均值能夠更準確地預測新兵的整體表現。

多年以後，卡內曼反覆強調這一發現的重要意義：將整體評價推遲到結構化流程結束後再進行，直覺判斷的準確性就會大大提高。

如今，以色列軍隊仍在使用結構化面試，谷歌（Google）、亞馬遜（Amazon）和麥肯錫（McKinsey）等公司亦然。

在結構化面試中，面試官必須先對幾個關鍵屬性進行評級，然後才能做出最終評價。各個屬性的分數將作為居間評估，即中間評級。它以預先確定的標準化方式生成，以便儘可能以事實為依據。然後，再以這些評級為基礎，得出最終評價。

結構化決策的核心要素

MAP是一種結構化方法，它使得戰略決策像結構化面試那樣，建立在居間評估的基礎上。它有三大核心要素。

1. 預先定義評估。決策者必須確定一些居間評估項目，也就是找出對最終評價至關重要的關鍵屬性。

例如，在決定是否收購某公司時，評估項目可能包括預期的收入協同效應或管理團隊的資質。這與招聘委員會在創建崗位描述、概括該職位的必備成功特質時所遵循的流程類似。

2. 採用基於事實的獨立評估。權衡戰略選項某一維度的人既不應相互影響，也不應該被選項的其他維度影響。他們的意見應該以現有證據為基礎。

這種方法類似於條理清晰的結構化面試流程——面試官僅根據求職者對相關問題的回答在各個關鍵屬性上打分，並利用預先確定的評判尺度來校準。

3. 居間評估完成後，做出最終評價。除非發現破壞交易的事實，否則只有在收購方對所有關鍵屬性完成評分，並拿到完整的評估概要後，才應該討論最終決定。

這類似於公司在決定是否錄用某求職者之前，先讓招聘委員會一一審查每位面試官對崗位描述的各項關鍵要求做出的全部評價。

使用居間評估可以減少決策的變數，因為它力求克服心理模型形成中的局限性。

構建戰略決策

我們來看看某大型公司考慮重大收購行動的案例。公司組建了一個交易團隊負責開展盡職調查。

首先，該團隊確定了關鍵主題——收入和成本協同效應、隱性負債、文化兼容性，等等。它為董事會準備了一份報告，每個章節描述一個主題。

在隨後召開的董事會會議上，董事長主持了一場全面徹底的討論，由各成員陳述自己對併購的看法並解釋理由。接下來，大家紛紛提問、回答，並深入討論各自的擔憂，最後投票表決。

這種方法既全面又專業，而且似乎無懈可擊。然而，在一個關鍵點上，它與非結構化面試類似：結論直接從大家對收購案的整體印象中得出，而這種印象是他們在思考信息時，自然而然地逐漸浮現的。

相比之下，在結構化決策中，領導者必須分別對各個要素明確評估，然後再以這些評估為依據做出決策。在上述潛在收購的案例中，決策將按以下步驟進行。

● 盡職調查如常完成。如果交易團隊工作出色，那麼它確定的關鍵主題就相當於必要的居間評估。唯一的新穎之處在於，交易團隊必須在報告每一章的末尾給出總結性評級。

每個評級都要回答以下問題：「且不論這個話題對整體決策有多重要，本章中的證據能夠在多大程度上支持或否決這項交易？」

就像結構化面試中對特定屬性的評分一樣，這裡的每個評級都應該僅以相應章節中包含的事實為依據，而不是基於就其他主題收集的數據。

● 董事會議程應按報告章節的順序進行。成員將依次審閱各個主題。根據各章節提供的數據，董事會成員先後以個人和集體的形式，思考應接受還是修改交易團隊對每個評估項目的評級。

● 董事會成員不得對收購做出概括性評論，直到居間評估完成。此刻，對所有評估項目的評級都會一一呈現出來。而只有到了這個時候，討論內容才可以轉向對交易的整體評價。最後，大家投票表決。

如本例所示，實施MAP並不會顯著增加決策的總負擔。交易團隊只需要多費一點點功夫，對盡職調查的每項主題做出總結性評估。

與常規流程相比，圍繞居間評估進行的董事會討論條理更清晰、重點更突出，但耗時未必更長，爭論也不一定更激烈。

採用嚴謹正規的結構來制定戰略決策，需要付出的成本並不高，但其優勢在於能夠讓決策流程井然有序，如此一來，重要事實被忽視的概率就降低了，而且大家更有可能縝密而自省地思考需要權衡的因素。

我們不建議對所有評估項目一視同仁。有些維度相比之下重要性較高，應該被設為決定成敗的評估項目，並首先接受評價。

例如，在評價一項新技術時，上市時間和成本等雖然也是需要考慮的重要因素，但評估該項技術究竟能否發揮作用才是重中之重。

MAP就是一種改進決策的方法。通過為決策過程建立秩序並減少某些眾所周知的缺陷，它確保了複雜決策的質量。

它簡單易學，增加的工作量極少，而且為高層主管留出了一些直覺判斷的空間。因此，對於任何旨在提高組織決策質量的領導者來說，它都會成為一件寶貴的工具。

作者簡介：丹尼爾·卡內曼，普林斯頓大學（Princeton University）Eugene Higgins心理學教席榮譽退休教授。他因與阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）在認知偏見方面的合作研究成果，獲得2002年諾貝爾經濟學獎。

丹·洛瓦洛，雪梨大學（University of Sydney）企業戰略學教授，麥肯錫公司高級顧問。

奧利維耶·西博尼，巴黎高等商學院（HEC Paris）戰略與企業政策學客座教授，牛津大學賽德商學院（Sad Business School, University of Oxford）副研究員。

本內容有刪節

原文《巧用打分製做戰略決策》

刊登在《商業評論》2019年11/12月號

編者按：本文轉載自微信公眾號：商業評論(ID：shangyepinglun）

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