投稿來源：西澤研究院
輕者，尚巧善變者，四兩撥千斤，蓋完美之商業模式也。然世人皆輕，孰人承重焉?
一、輕型銀行之風
國之重器的金融業尤其是銀行業，近年來颳起了一股輕型商業模式之風。回溯銀行業發展歷程，輕型銀行的風潮大致發端於2014-2016年。彼時，資金荒、資產荒、強監管三期疊加，不良壓頂，金融科技創新焦慮開始出現。商業銀行面臨資本和利潤的雙重壓力，而實體經濟下行和宏觀審慎約束，使得主觀和客觀上依靠規模驅動的增長模式都難以為繼。向輕型銀行轉型成為共識，招行、浦發、中信、興業等都明確提出了輕資本、輕資產的輕型銀行戰略。「由重變輕」成為行業熱詞，並一直延續到今天。
輕型銀行的核心訴求和轉型目的可以概括為：讓盈利增長擺脫邊際投入產出遞減的窘境，擺脫對規模、資本、資源投入的線性依賴，形成一條「非線性增長曲線」。其內涵包括但不限於：更少的資本消耗、更集約的經營方式、更敏捷的管理手段、更高效的投入產出……其中最核心的是「輕資產」——同樣的收入水平下，佔用更少的風險資產。因此，打造輕型銀行「最重要的事情」是構建資本消耗少、風險權重低、風險可控的資產與業務體系。
二、我們正處在一個輕資產的時代
輕型銀行是時代大趨勢映射在銀行業的「小趨勢」。
從全球看，我們正在經歷一個「輕資產時代」。截至2019年6月，全球市值最高的10家企業，輕資產的網際網路公司佔了7個。而在2015年時有一個統計數據，自1900年以來全球湧現出25家市值超過1000億美元的非行政壟斷型企業，其中IT、金融、文化娛樂等輕資產公司就超過23家，儘管不少重型企業依然擁有亮麗的即期業績，但無法阻止投資者將籌碼投向輕型企業，輕資產模式代表者未來，並逐漸演化成一種商業信仰。畢竟對投資者而言，贏取未來遠比擁有當下更有吸引力。
但另一方面，輕資產模式在微觀和邊際上正呈現出一些變化。
其中Uber是一個標誌性的案例，作為2014年阿里巴巴上市以來美股最大的IPO，Uber在2019年5月上市首日即破發，並且市值至今仍然遠低於上市前超過1000億美元的估值。Uber曾經是全球最值錢的科技獨角獸、輕資產商業模式和數字經濟的傑出代表，但它始終面臨靠燒錢和補貼推動業務增長、盈利能力弱化、成本向線下轉移等難題。而Uber面臨的困境當前廣泛存在於輕資產和平臺化經營的網際網路公司。
巴菲特的投資行為，也在凸顯這些邊際上的改變。關於輕資產最熱門的話題當然屬於亞馬遜、蘋果、谷歌、阿里、騰訊等網際網路巨頭，但從產業投資的角度，巴菲特和他的伯克希爾哈撒韋公司最受關注。過去幾十年，巴菲特一直非常重視三個問題：公司的固定資產周轉率水平如何?公司新增固定資產項目的投資收益率如何?公司擴大業務規模必須靠大規模添置固定資產嗎?
這實際上是關於輕重資產模式的追問。固定資產是指為生產商品、提供勞務、出租或經營管理而持有的，並且使用壽命超過一個會計年度的資產，主要包括房屋、機器設備等。一些公司若希望以擴大業務規模來增加利潤，就必須大量投資添置新的固定資產。這類公司通常稱為重資產公司，反之即是輕資產公司。在增加同樣利潤的前提下，投入的固定資產越少越划算，所以巴菲特偏愛那些輕資產公司，但近幾年也加大了對公用事業、能源、鐵路等「重資產」公司的投資，而其中的BNSF(美國伯靈頓北方聖太菲鐵路運輸公司)和Berkshire HathawayEnergy，已經成為伯克希爾價值果林中最重要的兩株。
這裡面當然有投資風格、路徑依賴、風險組合等因素，但從投資的角度看，巴菲特的「變臉」告訴我們：輕資產和重資產在不同市場環境下，具有動態的投資價值和優劣勢，總的來說，在低利率、低增長時代，單純的輕資產投資越來越難以獲得超越市場平均的回報，而有穩定現金流的基礎設施或許是更好的投資方向。
這些邊際上的變化無法阻擋輕資產時代的大趨勢，但風起於青萍之末，微觀案例仍然值得關注。
三、追尋輕型銀行的價值邏輯
從商業上看，真正優秀的輕資產公司往往依靠品牌、消費者黏性、銷售模式創新、成本控制等「非固定資產因素」來創造持續的盈利與競爭壁壘，這些因素被稱為「護城河」——輕資產優勢越明顯，護城河就越寬，對投資的吸引力也就越大。若只看重固定資產佔比等財務指標，我們可能只看到了表象。輕資產經營體現了一種致力於充分挖掘公司所有生產要素潛能的商業模式和戰略理念。這就是為什麼當我們談論輕資產的時候，一定會談論它背後的輕運營、輕管理、輕組織、輕文化。
IBM的轉型是一個很好的案例。從1989年開始，IBM歷經多次變革，不斷由重變輕，最終從硬體製造商轉變為IT服務商。在IBM輕資產化的轉型中，我們看到其特有的護城河再度拓寬，迎合產業發展方向，真正做到了「因勢而變」。IBM是銀行學習的好榜樣，大象可以跳舞，但前提是變得更輕。
其實，金融業天然就是輕資產行業，銀行天生就有「輕」的屬性。銀行的資產負債結構與一般製造業相比有兩個區別：一是固定資產只佔總資產的很小份額;二是權益資本只佔負債和所有者權益的很小部分。這就決定了銀行損益表的兩個特徵：第一，營業支出中固定資產折舊的份額很小，員工費用的份額很大;第二，銀行的貸款減值需要足夠的資本來吸收，從而凸顯資本充足率的保障和風險管理的重要性。前者就是「輕」的特徵。
然而銀行的「資產」又與一般意義上的資產不一樣，由於經營風險的特殊性，銀行的絕大多數資產都是「風險資產」，這背後隱藏著兩個邏輯：一是輕資產的核心是低風險，而低風險通常意味著低收益，這就造成了輕資產金融模式的一個尷尬處境：輕資產不掙錢，掙錢的都不輕;二是風險資產的背後是資本，資本是緩衝風險的主要工具，因此，對銀行來說，輕資產和輕資本某種程度上是一體的。
輕型銀行與風險密不可分，但實際上是「你要把哪些資產放在資產負債表上，哪些放在表外」的問題。
理論上全部在表外是最輕的。這裡說的不是「假表外」——雖然在表外但依然需要承擔風險和需要負債端提供流動性支持，那麼這不是真正意義上的輕資產，我們說真正意義上的輕資產，比較接近代客、財務顧問、投顧的範疇。類似於地產行業輕資產模式中，企業自身並不持有大量土地和物業資產，而是為持有資產的投資人提供管理服務，獲取管理費、中介費和業績報酬，反之如果自己持有，依靠資產升值收益的模式則是重資產模式。
所以，對於商業銀行來說，承受風險的程度(願意付出的資本總量)就是輕重的程度。投行是保薦、承銷、證券化，資管則是打破剛兌、買者自負，兩者都遠離了信用風險和流動性風險，而與之對比，商行作為存款機構，其必然要承擔一定的社會責任和金融普惠使命，而在跨時間跨空間的資源配置中承擔風險、緩釋風險是其價值所在。從商業道德上，社會、政府、監管、市場可能都不會「允許」商業銀行過於「輕」。換句話說，輕型銀行只能是在重的基礎上去追求輕，而不能一味避重就輕。
四、誰是更輕的銀行?
說到底，輕型銀行是關於結構、效率和盈利能力的PK。
銀行不同的業務因風險權重不一樣，會導致風險資產佔總資產比例的差異，從而對資本消耗、利息創造、不良生成等形成差異化的影響，這就是結構的意義。
而效率是指銀行在業務活動中要素投入與服務產出之間的對比關係，即通過資源的合理配置和充分運用使給定的投入可以獲取更高的產出，或以更少的投入得到同樣的產出。負債、費用、資本的投入產出都是檢驗效率的試金石，我們未嘗不可以說：輕型銀行一定是高效率的，否則就失去了輕的優勢和意義。
反映盈利能力的主要指標是回報率，即淨利潤和資產的比。通常採用總資產回報率(ROA)而不是淨資產回報率(ROE)，因為後者受到當期資本充足率的擾動，偏低的資本充足率會提高淨資產回報率，而前者排除了這一因素，將資金的成本，包括資本的成本全部考慮進去，相當於生產企業所用的投入資金回報率(ROIC)。
目前並沒有公認的輕型銀行評價指標，但從輕型銀行的內涵出發，可選的指標包括：ROA(反映全部資產經營的效率)、ROE(反映資本的效率);非息收入佔比，非息來自中間業務，包含銀行低資本消耗、不使用槓桿、基本不產生表內資產負債的各類業務產生的收入總和。理論上如果一家銀行非息收入佔比為100%，那一定是最輕的銀行，因為其收入無需任何風險資產，但考慮到銀行目前相當一部非利息收入直接或間接來自風險資產，比如投行、同業、資管、信用卡分期，使得已披露的數據不太能準確和真實反映輕資產的內涵，缺乏類比的意義;RORWA——加權風險資產收益率，風險加權資產(Risk-Weighted Assets)是指對銀行的資產加以分類，根據不同類別資產的風險性質確定不同的風險係數，以這種風險係數為權重求得的資產，反映了資產的風險佔比。如前文所述，輕型銀行的核心是輕資產，而資產實際是風險資產，那麼RORWA是一個相對可選的橫向對比指標。
答案並不意外，招商銀行一騎絕塵。其RORWA明顯高於其他銀行，並且是唯一一家呈持續上升趨勢的銀行，其輕型銀行的戰略轉型在結果上得到了印證，與之對比，其他高喊輕型銀行轉型的機構，多少有些「名不符實」，或者說戰略執行的效果欠佳。我們可以看到，不少銀行在內外部宣傳中，著重強調自己的債券承銷、綠色金融、代客管理、託管規模等輕型化轉型的舉措和成績，但實際上，總體的效率卻是下降的，反而越變越重了。
當然，只用一個指標來評判輕型銀行轉型的成果一定是不科學和有失偏頗的，但它給我們一些啟示：輕型銀行應該有明確可量化的戰略目標，這個目標可以被追蹤、被檢視、被評價，從而更好的對戰略進行糾偏。而同時，也必須要認識到，一家商業銀行的經營結果是規模、結構、速度、效率、質量多因素驅動的，其背後隱藏著公司治理、歷史稟賦、戰略選擇、風險偏好、商業模式等諸多重大核心問題，輕重與否只是一個角度的觀察，而不是終極的答案。
五、通往輕型銀行之路
財務視角下的輕型銀行是靜態的，是結果。更有意義的探討是經營視角下的輕型銀行之路。
從前述分析我們大概可以得出一個結論，輕型銀行轉型的背後實質上是兩個既有差異又相互關聯的話題：輕資產業務體系和平臺化經營模式。
(一)輕資產業務體系
目前，銀行業流行一種觀點：傳統的資產形式尤其是對公貸款是「重資產」，輕型銀行轉型就是去對公化——對公貸款那種「用錢賺錢」的模式不僅風險權重高、資本佔用多，也拉長了資產久期，降低了資產周轉率。「輕」的銀行資產組合裡對公貸款佔比較低且可以通過資產證券化或資產經營轉讓出表，而風險權重較低的標準化同業資產、信用卡資產、住房按揭貸款、小微貸款，以及貨幣市場投資和交易類資產佔有更大比重。此外，在「輕」的銀行裡，以財富管理和資產管理為代表的表外資產將越來越多。
從廣義的角度，我們還可以泛化銀行資產的概念，從信貸資產走向數據資產、品牌資產等更豐富、更廣闊的領域。銀行的價值創造將更多地通過對數據的挖掘、利用和交易來完成。「輕」的銀行也將更多地憑藉專業知識、數據和平臺來賺取利潤。
所以，我們可以簡單總結成為輕型銀行需要做的事情：
1、提高低風險權重的資產品類和表外業務佔比。
2、零售業務是相對輕的，做大做強零售就是輕型化的過程之一;
3、反過來，對公業務需要由重變輕。增量上重中取「輕」，存量上化重為「輕」。
4、建立真正的中間業務收入體系，靠財富管理、資產託管、投資銀行、代客交易、資產管理等等掙佣金和手續費，甚至不靠銀行業務去掙錢(比如電子商務、科技輸出等)。
以上，各家銀行都在做，但效果差強人意，為什麼?
難點在於節奏和結構的把握——商業銀行經營管理的平衡術。
1、風險資產佔總資產的比重是不是越低越好?
2、低風險權重資產是不是越少越好?
3、零售業務佔比是不是越高越好?
4、非利息收入佔比是不是越高越好?
理論上答案是肯定的，但現實中並非如此。例如零售業務佔比，對於一家綜合型商業銀行而言，單純追求過高的零售業務佔比會帶來負債端、資產端、流動性等一系列問題，這就是全球主要的商業銀行零售業務佔比很少超過50%的原因。
銀行要追求整體的最優，而不是局部，根本目標是保持良好的可持續的盈利能力。實現這一目標需要規模(資產、負債、網點)、成長性(資產、利潤增速)、結構(負債、資產結構，中收佔比)、效率(ROE、ROA、成本收入比、人均效能)、質量(不良貸款率、撥備覆蓋率)等要素的完美平衡。
因為，這五個要素既相互依存又相互制約，每項要素的改善都可能在短期內對其它一些要素造成負面影響，因而輕型銀行或其他任何銀行戰略的關鍵都是使應得的最大化(極大化)，使由之付出的代價在可承受的範圍內，追求一種接近於「帕累託最優」的均衡之美。招行的輕型銀行實踐(整體最優)，實際上就是這種均衡之美的典範代表。
(二)平臺化經營模式
在通往輕型銀行的道路上，平臺戰略是一個重要的橋梁。現在幾乎所有銀行言必稱「平臺」，並千方百計自建、嫁接各類平臺以實現批量獲客：(1)自建的類電商平臺，大多數是信用卡商城，工行融e購、建行善融商務、招行掌上生活等;(2)基於供應鏈金融的交易銀行平臺，類似於平安的橙e網、浙商的應收款鏈平臺等;(3)資產交易類平臺，以F端金融機構連接為主，如招行的招贏通、平安的行E通等;(4)投行類的資金與資產撮合平臺，類似招行的「招投星」，為項目方和投資機構提供撮合服務;(5)開放銀行平臺，浦發、中行等都搭建了基於Open API的開放銀行平臺，連接開發者和場景需求方;(6)垂直類或細分類的生活服務平臺，如光大的雲繳費平臺等。
理論上，平臺化(真正具有雙邊性的平臺)往往與輕型化、低成本相對應。然而，隨著時間的推移，單純的平臺(輕資產)越來越暴露出價值創造不足和可持續成長性不足的問題。
近期哈佛商業評論的文章《平臺正在以驚人的速度失敗》，總結了209個失敗的案例，指出了平臺戰略失敗一些主要原因：(1)錯誤的定價方式;(2)未能與用戶、合作夥伴建立信任;(3)過早地排除競爭;(4)進入市場太晚。其實對照以上四條，國內商業銀行現在平臺模式的大規模探索與實踐應該值得高度警惕，有一些已經在發生了。
而國內網際網路行業、教育行業、P2P行業等越來越多的平臺模式宣告失敗，告訴我們主打「連接」的輕模式正在被市場拋棄。平臺和自營孰優孰劣，並沒有定論。而隨著市場的切換，存量爭奪更加依靠真正的價值創造能力，深度參與、介入業務流程，幫助客戶解決更多實際痛點，降低其成本，承受滿足客戶需求之重。如果這個階段，還寄希望於四兩撥千斤，或者說不願意幹髒活苦活，一味尋求輕巧，本質上還是一種機會主義，並未實現真正意義上的「以客戶為中心」，而最終也將失去客戶的滿意與忠誠。
六、關於輕型銀行的追問
(一)輕重與科技有關嗎?
Capital One(第一資本金融公司)創始人理查·D·費爾班克在《2018年度財報》上寫給股東的信《我們終將改變銀行業》，再次點燃了國內銀行業金融科技轉型的熱情之火。以科技之巧，立金融之輕，是銀行人美好的願望，但事實上，輕重跟科技關係不大，它取決於商業模式的選擇。
我們可以從美國運通和CapitalOne的對比中做一些簡單的探討。這兩家公司主營業務都是信用卡，本質上都是商業銀行的經營範疇。其中美國運通專注於高淨值客戶，收入主要來自商戶手續費、全球跨境服務費、支付網絡費和各類卡的年費，其收入結構中，非息收入佔比76%，只有20%左右來自淨利息收入(貸款以及應收帳款)。ROA為3.74%，ROE為34.16%，總資產1972億，總負債1750億。
而Capital One定位於相對低端的客群，以信用卡利差收入為主，消費金融和小微貸款也有一定比例。其2018年222億美元的營收中大部分來自貸款利息收入，非息佔比只有16.06%，總資產3725億美元，貸款2459億美元，存款2498億，ROA為1.63%，ROE為11.98%。
我們無法得知CapitalOne和美國運通哪家科技含量更高，但從業務形態和經營結果上看，在國內被視為英雄的Capital One顯然是更傳統的、更重的那一家，光鮮亮麗的FinTech外衣下是一張不輕的資產負債表。而從資本市場的表現看，更輕的那個估值更高，CapitalOne的PB為0.78，美國運通4.6，市值Capital One為420億美元，美國運通1032億，Capital One的科技光芒並沒有使其成為真正的輕型銀行，也沒有享受更高的估值溢價。
(二)輕型銀行轉型的切入口
一個複雜函數的求解，很難給出一個簡單的答案。但如果一家銀行試圖打造輕型銀行，以提升自己的盈利能力，促進市值管理，我會給它最簡單的建議——先從提升加權風險資產收益率開始。
從加權風險資產收益率的公式(RORWA=淨利潤/加權風險資產)分析，若淨利潤的增幅高於加權風險資產的增幅，那麼，加權風險資產收益率就能持續提升。同時，加權風險資產也能保持更快的增速。
問題是：如何確保加權風險資產收益率的持續提升?從理論上說，無非就是兩條出路。一是淨利潤不變的前提下，降低加權風險資產增速甚至為負增長。這種方式可能最初效果較好，但僅僅是曇花一現。長期趨勢必將陷入收入萎縮的陷阱，因為真正產生盈利的能力被不斷蠶食，不可持續。二是保持淨利潤的增速高於加權風險資產的增速。這種方式又有三條實現路徑：(1)新發放資產的加權風險資產收益率(含新發放和到期再發放的)必須高於原存量資產的加權風險資產收益率;(2)非利息收入的增速和佔比均快速提升;(3)成本管理卓越有效。
新發放的資產提升加權風險資產收益率的關鍵在於風險定價，而風險定價的關鍵之關鍵又在於客戶結構的調整和轉型，在利率市場化，甚至是利率並軌的環境中，中小微業務(SME)是必然之選。但絕大多數銀行長期以來形成的以大客戶為主體的客戶結構調整和轉型需要時間和過程，不可能「忽如一夜春風來」。
非利息收入的增速和佔比快速提高，毫無疑問對提升加權風險資產收益率具有絕對正面效應和正能量。但那些真正的中間業務收入——不是授信和風險業務派生的增長點在哪裡呢?
另一方面，當營業收入的增長難以為加權風險資產收益率的提升做加法時，成本有效管理的減法成為「必修課」。關於商業銀行如何釋放成本管理的價值空間，又是一個值得深究的話題，筆者另行專題論述。總的來說，從戰略的視角看，成本管理歷來是改革的深水區，固定支出、費用投入、人員調整、業務撤併的每一小步，都會帶來組織的巨大震蕩，連帶衝擊整個轉型的節奏和布局，但它又註定是商業銀行跨不過去的坎。
總之，雖然「輕」是不可阻擋的時代潮流，但對於微觀中的某一家銀行而言，在轉型的過程中，依然要理性面對輕型銀行的「誘惑」，深刻把握其背後的邏輯與規律。一開始就要「避重就輕」的「輕資產」，是一個邏輯上自相矛盾的偽命題。輕重是手段和路徑，價值創造才是終點。如果不能提升效率、增加效益，無論輕的商業模式多麼絢麗，都將是曇花一現，也違背了商業銀行的初心。而某種程度上，在這個輕資產時代，「重關係」、「重資產」在邊際上反而是一種差異化。當萬物互聯之後，客戶(人和企業)及其背後的需求，都將被高度抽象為一串串字符，服務失去了彈性和溫度，MAU、DAU、GMV下的「以客戶為中心」容易泛化成「以流量和數字為中心」。
一切問題回到現實：客戶並不在乎你是輕還是重，他(她)們只關心價值，這既是金融的本質，也是服務行業的本質。