管理模式落地的重要思維-PDCA循環思維

PDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，從而也被稱為「戴明環」。它是全面質量管理所應遵循的科學程序。

全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地運轉的。

PDCA循環不僅在質量管理體系中運用，也適用於一切循序漸進的管理工作。

如何使管理工作能夠不斷創新發展，最關鍵的是鋪好軌道，理順管理者與被管理者的思路、管理的過程，重在輔導及反饋，以達成共識，共同進步。

PDCA的含義如下：P (Plan)--計劃；D (Design)--設計（原為Do，執行）；C (Check)--檢查；A (Action)--處理，對總結檢查的結果進行 處理，成功的經驗加以肯定並適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一 個PDCA循環裡。

以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，這樣階梯式上升的。有人稱其為質量管理的基本方法。

01

大環套小環，小環保大環，推動大循環

PDCA循環作為質量管理的基本方法，不僅適用於整個工程項目，也適應於整個企業和企業內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的PDCA循環，層層循環，形成大環套小環，小環裡面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業的總目標朝著同一方向轉動。通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯繫起來，彼此協同，互相促進。

02

不斷前進、不斷提高

PDCA循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量就會提高一步，然後再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。

03

門路式上升

PDCA循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就進步一步。每通過一次PDCA循環，都要進行總結，提出新目標，再進行第二次PDCA循環，使品質治理的車輪滾滾向前。PDCA每循環一次，品質水平和治理水平均進步一步。

隨著更多項目管理中應用PDCA，在運用的過程中發現了很多問題，因為PDCA中不含有人的創造性的內容。他只是讓人如何完善現有工作，所以這導致慣性思維的產生，習慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什麼壓力讓他來實現創造性。

為此，PDCA在實際的項目中有一些局限，因此作為創新型的評價體系，PTC（Plan Try Check）計劃/試做/檢查完善 ，有一個部分Try很重要，要求你去發現尋找新的東西，這在我們國家自主創新中是必不可少的。

另外，作為Check環節，讓人感覺你是自上而下的檢查作業，這容易陷入模式思維，即是否按預定框架實現。這Check的同時，有可能抹殺創新的靈感，因此我們又提出了一種PTS（Plan Try Study）。

在這個過程中，發生改變的是Check > Study。站在學習的心態，時刻保持敏感問題的撲捉，容易發現新的事物，可以提高創新的能力。

其實無論哪種公式或模式，關鍵是在執行過程中賦予它怎樣的思想，尤其是對於CHECK，賦予的思想不同，其發揮的作用自然不同。所有在應用中，還是建議PDCA，不用追求公司的變化，而要集中在管理思想的賦予。

創新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發散空間，結合PDCA循環在製造過程中對於質量改進的作用，按照「四階段八步驟」的提法，創新過程中PDCA循環的運用可以參考圖所示來完成。在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據，運用統計工具進行合理的分析。

P階段--計劃

即根據顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。

步驟一：選擇課題，分析現狀，找出問題

強調的是對現狀的把握和發現問題的意識、能力，發現問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。

新產品設計開發所選擇的課題範圍是以滿足市場需求為前提，以企業獲利為目標的。同時也需要根據企業的資源、技術等能力來確定開發方向。

課題是本次研究活動的切入點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投入大量人力、物力後造成設計開發的失敗。

比如：一個企業如果對市場發展動態信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發的新產品，在另一個企業已經是普通產品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發的失敗率，降低新產品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現較直觀的信息，從而做出合理決策。

步驟二：設定目標，分析產生問題的原因

找準問題後分析產生問題的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致問題產生的所有原因統統找出來。

明確了研究活動的主題後，需要設定一個活動目標，也就是規定活動所要做到的內容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數量來表示的指標要儘可能量化，不能用數量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據，要通過充分的現狀調查和比較來獲得。

例如：一種新藥的開發必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯圖、因果圖來系統化的揭示各種可能之間的聯繫，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度並進行有效的控制。

步驟三：提出各種方案並確定最佳方案，區分主因和次因是最有效解決問題的關鍵

創新並非單純指發明創造的創新產品，還可以包括產品革新、產品改進和產品仿製等。其過程就是設立假說，然後去驗證假說，目的是從影響產品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數搭配和工藝路線。然而現實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案後優選並確定出最佳的方案是較有效率的方法。

篩選出所需要的最佳方案，統計質量工具能夠發揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。

步驟四：制定對策、制定計劃

有了好的方案，其中的細節也不能忽視，計劃的內容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的「5W1H」即：為什麼制定該措施（Why)?達到什麼目標（What)?在何處執行（Where)?由誰負責完成（Who)?什麼時間完成（When)?如何完成（How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。

D階段--執行

即按照預定的計劃、標準，根據已知的內外部信息，設計出具體的行動方法、方案，進行布局；再根據設計方案和布局，進行具體操作，努力實現預期目標的過程。

步驟五：設計出具體的行動方法、方案，進行布局，採取有效的行動

產品的質量、能耗等是設計出來的，通過對組織內外部信息的利用和處理，作出設計和決策，是當代組織最重要的核心能力。設計和決策水平決定了組織執行力。

對策制定完成後就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數據採集，收集起過程的原始記錄和數據等項目文檔。

C階段--檢查

即確認實施方案是否達到了目標。

步驟六：效果檢查，檢查驗證、評估效果

"下屬只做你檢查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士納的這句話將檢查驗證、評估效果的重要性一語道破。

方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查後才能得出結論。將採取的對策進行確認後，對採集到的證據進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。

A階段--處理

步驟七：標準化，固定成績

標準化是維持企業治理現狀不下滑，積累、沉澱經驗的最好方法，也是企業治理水平不斷提升的基礎。可以這樣說，標準化是企業治理系統的動力，沒有標準化，企業就不會進步，甚至下滑。

對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以後的執行和推廣。

步驟八：問題總結，處理遺留問題

所有問題不可能在一個PDCA循環中全部解決，遺留的問題會自動轉進下一個PDCA循環，如此，周而復始，螺旋上升。

對於方案效果不顯著的或者實施過程中出現的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA循環提供依據。例如：設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環後，進行效果檢查時發現其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經驗後進入第二輪PDCA循環，按計劃重新實施後達到了目標值。