礪石導言
《一周商業洞見》是『礪石商業評論』每周日早7點推出的固定商業欄目，匯聚一周國內外最優秀企業家與管理專家的商業洞見。
世紅 | 文
金梅 | 編輯
01 | 任正非：華為成功的關鍵是矢志不渝為客戶創造價值
紀堯姆·格哈雷：華為成功的關鍵是什麼？遇到的最大困難是什麼？
任正非：成功的關鍵是矢志不渝為客戶創造價值，所以客戶相信我們，今天面臨這麼惡劣的環境，客戶還要買我們的5G，就能證明。這就是我們這些年矢志不渝忠於客戶、為客戶創造價值而產生的影響。最擔心的是什麼？就是太成功了，員工惰怠了，不願意到艱苦崗位，不願意到艱苦地區去。
紀堯姆·格哈雷：能否描述一下鴻蒙是怎樣的系統？
任正非：我們有數千塊電路板，電路板都要有作業系統。鴻蒙作業系統是一個面向確定時延系統的作業系統，實現系統端到端處理時延是精確到5毫秒，甚至更低的毫秒級乃至亞毫秒級，控制只有這麼小時延，對物聯網自動生產有用。比如無人駕駛，齒輪轉過來時延是幾毫秒，如果是不準確的，不然這個齒輪來了，那個齒輪還沒有來，就咬合不上了。我們是為了萬物互聯，將來走向智能社會所做的一個作業系統。（來源：任正非接受《觀點》的專訪）
02 | 陳黎芳：傘兵天生就是被包圍的
至於大家看到的，美國這段時間來針對華為的一系列政治上的打壓行為，我認為公司能夠應對。這不是第一次，也不會是最後一次。十幾年來，美國對華為的打壓就從來沒有停止過，2012年，美國國會還專門發起過針對華為的調查。然而我們看到，絕大部分西方國家，沒有跟著美國的節奏走。西方輿論也沒有一邊倒，而且多次客觀報導了華為價值和貢獻。實際上，外部壓力再次給了我們機會，激發了意志、加強了密度、鞏固了團結，戰鬥能力更強了。
這也讓我們意識到，在不斷發展和強大的過程中，一定要做好充分的思想準備，一定要正確認識我們所面臨的挑戰和困難。只有這樣，我們才能夠在科學認知的基礎上，採取有力的應對措施和辦法，在未來不可預知的情況下，即使發生極端變化，我們也能夠臨危不亂，我們也能夠繼往開來。
《兄弟連》中有一句名言「傘兵生來就是被包圍的」，因為傘兵是衝在最前端的部隊。同樣，我們要追求領先，通向成功的道路上也布滿了荊棘，所以，我們要有與挑戰共存、與卓越同在的決心和信心，不斷學習、不斷創新，絕對敢於嘗試和探索，能夠吃得起苦、受得住累、經得起摔，不計較一時一刻成敗，勇於在艱難困苦中昂首挺胸，在荊棘磨礪中百折不撓。
二戰中，一架被打得像篩子一樣，渾身彈孔累累的伊爾-2戰鬥機，依然堅持飛行，終於安全返航。因此，我們說，沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚。英雄自古多磨難！（來源：陳黎芳與新員工座談）
03 | 華為董事長梁華：華為一定能夠活下來，而且還會活得越來越好
今天，面對外部環境的風雲變幻，華為的發展遇到了一些挑戰，有人在問：華為能否活下來？我們的產品和服務是否安全可信？我們可以肯定地說：華為的發展可以持續，我們一定能夠活下來，而且還會活得越來越好。
這是因為在巨變的競爭環境中，技術創新是華為立身之本，基礎研究、工程技術的長期投入和積累，讓我們面對外部壓力之時，仍然能夠穩步向前。
這是因為華為始終把「以客戶為中心、以奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥」作為核心價值觀，這是華為最寶貴的文化財富，任何時候都將指引著19萬華為人奮力前行。
這是因為華為一直致力於構築安全可信的數字產品和服務，我們從組織、人員、流程及IT工具等方面，全方位構建客戶網絡安全保障體系，確保任何情況下的通信安全、暢通。
這是因為華為在技術、產品、採購、製造、物流、市場、服務等各個環節，都建立起了供應連續性方案，為各種緊急情況下的供應進行了長達十幾年的制度建設與關鍵技術開發。
經過32年的發展，華為已經在170多個國家和地區為30多億人提供網絡服務。從這個意義上說，華為的發展可持續，也保證了全球ICT基礎設施的可持續發展。因此，保證客戶網絡穩定、安全運營是華為對全球客戶、用戶、合作夥伴的重要社會責任。（來源：梁華在華為《2018可持續發展報告》發布會上發表的演講）
04 | 陳春花：管理者要學會向下負責
我們一直在探討如何進行管理。這個問題的答案其核心在於管理者如何面對員工，如何對待員工。正確的答案是：管理是向下負責，即管理者要對員工負責。
相對於管理者而言，員工是缺少資源，能力不足的，如果管理者不對他負責，他根本無法取得績效。在我看來，領導者就應該為員工營造一個安心工作的環境，就應該讓員工可以喜歡自己的工作。
相對於管理中的所有資源來說，人是最重要的資源，對人的激勵也是最重要的。對於這個方面的認識，管理者都不會缺少，缺少的是對於下屬成長的安排和支持。
讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中。只要管理者了解到下屬的長處，並能夠按照其長處設計下屬的工作和職能，績效會自然得到。用一句話說就是，下屬的成長和績效是管理者設計出來的。
因此，向下負責是管理者的核心職責。負責是一種能力的表現，也是一種工作方式。當我們說會對一個人負責的時候，實際上已經把這個人放在自己的生存範疇中。
我們可以這樣定義向下負責：為了給你、你的下屬和公司取得最好成績而有意識地帶領你的下屬一起工作的過程。所以向下負責就包含了三個內容：第一，提供平臺給下屬；第二，對下屬的工作結果負有責任；第三，對下屬的成長負有責任。（來源：《陳春花：管理者要學會向下負責》）
05 | 赫爾曼·西蒙：「隱形」是一種戰略選擇
認為隱形冠軍只存在於製造業是一種誤解。根據我的研究，超過三分之二的隱形冠軍確實是製造型企業。然而，隱形冠軍的企業數量排名第二的就是消費品行業，佔到了隱形冠軍總數的五分之一。
我認為隱形冠軍和消費品公司之間並不一定存在衝突。舉例來說，福萊希是一家生產寵物牽引繩的德國公司，全球市場份額約為70%，有超過90%的產品出口到90多個世界上的不同國家。除了寵物愛好者，幾乎很少人會知道這家公司。舉另外一個中國企業的例子：沙涓是高檔羊絨品類的隱形冠軍，他們設計、生產和銷售高檔羊絨圍巾，並且很早開始就活躍在多個國外市場。這裡提到的這兩家公司都有個共同點，就是在自己的細分領域建立了強大的品牌影響力，但是除了他們的核心客戶群以外幾乎沒人知道他們。這是隱形冠軍的一個核心戰略的體現——「聚焦」。隱形冠軍聚焦某個細分領域，專注於為這個細分領域的客戶創造價值，在這些客戶中享有極高的聲譽和品牌影響力。對於核心客戶群來說，隱形冠軍是顯性的。
我再舉一個例子說明我的這個觀點。一個消費品生產商如果不是銷售給大眾市場而是專注於一個細分市場，就更容易建立一個強勢品牌。美諾的董事總經理萊因哈德·津坎曾對我說過：「我們成功地將品牌溢價輸出到了許多之前沒有人知道我們的地區和市場。如今，美諾在世界範圍內都享有高端品牌的聲譽。我們是高品質的標誌，有著不錯的市場地位。」如今越來越多的澳大利亞、中國或日本的項目開發商會為他們的豪華公寓樓配備美諾電器。儘管與海爾或博世-西門子這樣的家電巨頭相比，美諾的規模不足為道，但是在高端家電這個細分領域的品牌影響力毫不遜色。
綜上所述，「隱形」體現的是一種戰略選擇，是「隱形冠軍」理念不可分割的一部分。（來源：《原創 | 隱形冠軍的「隱形」與「顯性」：「隱」於專注，「顯」於聲譽——「隱形冠軍」之父赫爾曼·西蒙專訪》）06 | 幹嘉偉：自上而下地找人
假設自上而下有一個大致的框架，那很多時候就要找到合適的人。我們考慮事情要從上而下的考慮，引進人才也應該是自上而下去引進人才，不要半中央去引進。
為什麼呢？只有從上面引進人才，整個方法論才是適用整個公司，才不會出現打架。別上面老大是你的老兄弟，跟你一起創業的，回頭你看這個老兄弟是不是有點out了，我下面找一個總監，找一個高管。空降高管本身就是要面臨很多困難，要花很多力氣去對付上面。所以我覺得比較合適的方式是自上而下解決問題。那麼怎麼去找人？
很多時候我們不知道要不要從外面引進人才或者不知道去哪裡引進人才，最簡單的方法就是，大部分人才是野生純天然的。
其實我看簡歷看得多，面試面得很少，因為大多數人我看了簡歷就不會去面。我覺得面試技巧很多是不靠譜的，你看簡歷是看得出來的。
有很多人，我認為是有經驗沒體系，你看到他的經驗很豐富，這裡幹幾天，那裡幹幾天，都是高管，一步步從主管-經理-總監做上來，感覺挺厲害。其實你看看，他幹過的那些公司裡，第一，很多你沒聽過（在這個行業裡），沒聽過就意味著什麼？這個公司可能幹得沒那麼好。他幹得好你一定能聽到。比如說騰訊的產品，百度的技術，美團的地推。
第二個，見過好體系，就是他知道應該怎麼樣來做這件事情，就是依葫蘆畫瓢。其實很多人只是被獵頭賣來賣去，基本上獵頭也比較喜歡這樣的生意，當然你一幹就幹十年二十年，獵頭就要餓死了，所以這是一個生態鏈。
我們不要野生純天然地去找，因為那個不確定性太大，有可能很好，那就是一代宗師，但這個概率相對低一點。但是你到適合你這個行業產業有口皆碑的公司裡找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎麼樣立正、稍息，怎麼樣悟道。
很多空降高管出問題其實是出在第二個，見過好體系，但沒有那麼統籌，只是在照搬，照搬之後導致水土不服。真正見過好體系的人，知其然知其所以然，其實也不會有（水土不服）這個問題。（來源：幹嘉偉在新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會上發表的演講）
07 | 姚勁波：把優秀當成習慣
優秀是一種習慣。這也是我自己過去二十年面試幾千人的總結。現在58同城到大學招人的時候，只招優秀的人，他不一定成績好，但是必須在某一方面克服過困難，證明過自己優秀，哪怕你就是跑步跑得好，哪怕是你下圍棋下得好，只要你有優秀的表現，都可以讓這個優秀的習慣延續下去。
保持優秀的習慣也包括一路上幹好一件件小事，用利他的心態幫助每一個人，不要關注短期回報，要多做貢獻。我們見到大量的人是自私的、平庸的、短視的，是得過且過的，所以稍微一個人能夠用利他的思維，能夠認真負責關注結果，這樣的人很容易脫穎而出，也很容易讓你的領導和上級或者平級認為，你是值得託付的，未來，當一個機會面臨的時候，你是最容易被選擇的。（來源：姚勁波在中國海洋大學2019屆畢業典禮上發表的演講）
08 | 戴雨森：關於創業團隊的搭建，我總結了6點
要有志同道合的合伙人。這個人不能只是跟你技能互補，還要有信任。信任是長期建立起來的，不能是短暫的「相親」。所以一開始創業，一般是找身邊熟悉的人。
想要業務做得深，做得快，復盤要勤。創業不僅要想得深，還要做得快且頻繁複盤。很多「老司機」因為覺得自己想得很對、很完美，導致行動不夠快，或是在一條路上走到黑。走了很久才發現油快燒完了，回不去了。所以要多復盤，看看你的路是不是走對了。
不要過早陷入產品細節雕琢。好的創業公司要找到一個像乾柴一樣的用戶需求，你提供的產品要像一把火，乾柴烈火一點就著。你如果在想的是我到底要用Zippo點火，還是用一次性打火機點火，就會比較麻煩了。所以不要過早雕琢細節，抓最核心、用戶最強的需求。
不要給自己假想出老闆。當你創業的時候，不要問任何人對不對，業務增長和用戶自然會告訴你答案。我跟一些剛開始創業的同學聊，他們會問，這樣對不對？我說，不要問這個問題，當用戶在增長、收入在增長，就知道是對了，不要問別人答案是什麼。
學會「投機取巧」。當大家有錢的時候，有錢會讓人變「傻」。創業公司往往都很缺錢。你要學會很多「投機取巧」低成本獲取用戶的方式，才能夠在創業早期活下來。如果你用的投放和獲客方式，跟別的大公司都一樣，是不太能夠彎道超車的。
要不斷引入比自己強的人才。在公司裡面工作的時候，你可能很難招聘到比自己更強的人才，尤其是強很多的人才。但是在創業時，優秀的創業者要敢於引入比自己更強的人才。最好的Leader一定是聚集了一群在各方面比他還要厲害的人才。你能不能搞定比你更強的人才，這是職場人創業經常要解決的問題。（來源：真格基金合伙人戴雨森在職人社三周年活動上發表的演講）
09 | 俞敏洪：創業經驗要不斷摸索和積累
我說的經驗不是指創業的經驗，而是說你在某個領域的工作經驗。大家有沒有發現，現在創業成功的人，很多都是原來在某個領域已經工作了三到五年，甚至五到十年的人。他們對這個領域的內在已經很了解，並且知道這個領域中的痛點在什麼地方。
有人問，俞老師為什麼能夠做新東方做一次就成功了呢？兩個原因，一個是因為我從北大畢業，在北大當了六年半的老師，知道學生心裡想什麼。我後來創業的第一批客戶，就是大學生，那我把這些大學生吸引過來就沒有問題。另一個原因就是這個過程中，新東方是從0做起，一點一點摸索的。
在這個摸索過程中，我有足夠的時間來試錯，但現在的創業競爭非常激烈，再加上時間不等人，所以學習的時間就會大大縮短。這就是很多人為什麼還沒有創業，就去聽創業的課，就去上創業營。這就是我們東方青創營所做的，進入大學中間去的原因，讓他們預先獲取一些創業的經驗和感受，讓他們在創業的時候，就已經做好部分準備。（來源：俞敏洪在「青聽學院」《老俞開講：每個有志青年都應該知道的就業&創業知識》直播課程上發表的演講）
10 | 葉國富：零售企業要完成從經營產品到經營用戶、再到經營產品的閉環
對於專賣店而言，線上、線下融合帶來的好處是什麼？我認為最重要的是三大統一。
第一，品質統一。過去很多做零售的企業都要做兩盤貨，一盤貨供線上，產品質量差一點、價格賣的低一點。線下的貨則質量好一點、價格賣的貴一點，但今天這套辦法已經沒有了，基本上是線上、線下統一。
第二，價格統一。如今線上的流量成本在增加，而部分線下的租金卻在下降，這也可以做到價格的統一。
第三，理念統一。這裡的理念主要有三：第一個理念，零售企業要完成從經營產品到經營用戶、再到經營產品的閉環；第二個理念，零售企業依然要靠規模取勝；第三個理念，零售企業要堅持做好產品設計。（來源：葉國富在新領袖創新大課暨2019（第十九屆）中國企業未來之星年會上發表的演講）
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（責任編輯：王治強 HF013）