（圖片來源：攝圖網）
作者|謝晨穎 來源|洞見學堂（ID:Dongjian-Insights)
導讀
知識經濟時代，企業的競爭，實際上就是人才的競爭。2019年全球市值排名前十的企業中，科技型公司佔據了70%，這類公司最大的特點就是高智力、知識密集，人力資本對科技型企業的發展起著決定性作用。隨著我國勞動力素質的持續提升，技能水平不斷提高，「人口紅利」已加速向「人才紅利」轉變。黨中央、國務院頒布的《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020年）》明確將「高端引領」作為重要的指導方針。高智力人才，作為企業賴以生存和發展的戰略性資源，以其高價值性、稀缺性和難以模仿性成為企業的核心競爭力。
近些年，高智力員工攜機密跳槽、骨幹技術人員組團集體離職事件此起彼伏。由於企業問題、社會誘因和個人因素等綜合作用，高智力員工已經成為離職率較高的人群。而企業當初引進和培養這群高智力人才都投入了大量的人力與資金，一旦他們離開公司自主創業或者跳槽到競爭對手企業，這些投入便成了沉沒成本，還可能對企業造成極大的威脅，帶來重大損失，甚至是致命打擊。因此，採用何種激勵機制留住高智力員工成為企業管理者和人力資源管理部門面臨的困難和挑戰。
一
高智力員工的定義
高智力員工是指具有較高的智商、超高的專業技能、能幫助企業實現戰略目標、保持或提高公司的競爭優勢、給企業創造出卓越業績、在企業內無可替代的頂尖的、稀缺型員工。典型代表人物有騰訊張小龍、張志東、華為原副總裁李一男、聯想前工程師倪光南、阿里巴巴高級技術專家蔡景現、阿里雲創始人王堅等。
二
激勵因素的實證研究
目前學術界還沒有專門針對高智力人群激勵因素的實證研究，但有較多知識型員工激勵因素的實證分析，而高智力員工屬於知識型員工中最具代表性的一類人群，因此對知識型員工激勵因素的實證研究對高智力人群同樣有借鑑意義。
（一）瑪漢·坦姆僕模型
著名的知識管理專家瑪漢·坦姆僕對知識型員工的具體激勵因素和機制進行了深入研究，在實證調研的基礎上提出了專門針對知識型員工的四個主要激勵要素及比重：個體成長（33.74%）、工作自主（30.51%）、業務成就（28.69%）和金錢財富（7.07%）。研究發現，與其他類型員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、個體和事業的成長有著持續不斷地追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作並完成企業交給他們的任務，與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居次要位置。
瑪漢·坦姆僕模型中知識型員工前四名激勵因素
（二）張望軍、彭劍鋒模型
張望軍、彭劍鋒以高科技企業中的研發人員（工程師、程式設計師、技術員等）為研究對象對中國企業知識型員工激勵機制進行實證分析。研究結果顯示，中國知識型員工的主要激勵因素為工資報酬與獎勵（31.88%），個人的成長與發展（23.91%），有挑戰性的工作（10.15%），公司的前途（7.98%）。在激勵重點上，不再以單一的金錢刺激為主，而是發展到成長激勵、文化激勵、工作激勵等非物質激勵手段與物質激勵相結合的綜合激勵模式；在激勵的時間效應上，將短期激勵與長期激勵結合，強調激勵手段對知識型員工的長期正效應。
中國知識型員工前五名激勵因素
三
高智力員工的激勵機制
我們以馬斯洛需求層次理論、麥克利蘭的成長需求理論、洛克的目標設置理論等激勵理論為基礎，借鑑以上實證研究的結論，對高智力人才的激勵提出以下四個層面的建議。
（一）報酬層面的激勵機制
重金激勵
雖然金錢財富在知識型員工的激勵因素中的地位不斷降低，但它的重要性仍不可忽視。對於高智力人群來說，獲得一份與自己價值貢獻相稱的薪酬是留住他們的前提和基礎。除了提供具有外部競爭力的基本薪酬，還要對高智力員工實行特殊的獎金、福利，體現公司尊重人才、尊重技術的導向。
2016年，王者榮耀全年收入為68億，日活躍4000餘萬用戶，可謂是手遊市場的大贏家。對此騰訊互娛拿出了約1億人民幣犒賞員工，王者榮耀項目組人均分得140萬元，最低分紅60萬元，核心員工最多分到了290萬元人民幣；達摩院青橙獎是阿里巴巴達摩院於2018年設置的獎項，旨在獎勵大中華地區在信息技術、半導體、智能製造等領域取得初步成就的青年科學家（35周歲以下或博士畢業6年以內）。獲獎者將獲得100萬獎金，並得到達摩院全方位的研發資源支持。2020年9月9日，阿里巴巴達摩院青橙獎獲獎名單公布，梁文華等10位青年科學家共獲得達摩院的1000萬元獎金。
（二）工作層面的激勵機制
高智力員工從事的是具有探索性、創造性的研發工作。工作層面的激勵主要包括為他們設定有挑戰性的任務、創造寬鬆自主的工作環境等。
1. 設定具有挑戰性的工作
王瑞旭，洪雁在《領導支持行為促進員工創造力的機理研究》中的實證結果表明，領導支持行為對員工創造力有顯著正效應。具體表現之一就是為員工分配的工作任務有挑戰性，而且這種挑戰性要在工作之前明確告知員工，當個體感覺到工作需要創造力，這會從根本上給予他們從事創造性活動的肯定和認可，他們創造力提升的可能性就會增加。李開復曾在任職微軟時提到：「我在微軟已經沒有進步，不再學到新的東西，每天只是機械的開會做事，所以是改變的時候了。這不是我的錯，也不是微軟的錯」。類似李開復這樣的高智力員工，其離職誘因更多的不是物質因素，而是工作本身能否給他帶來新的挑戰，能否幫助他實現人生價值。
2. 創造寬鬆自主的工作環境
創造寬鬆自主的工作環境不僅表現在為高智力員工提供一個舒適的工作場所，更表現在對他們授權賦能、給予工作自主權等。在承擔工作任務、選擇合作夥伴、選擇工作方法和安排工作時間上給予他們充分的權利，在公司的監控下，給他們一個相對自由、獨立的空間，讓他們獨立操作某些資源。管理者不要幹涉過多的工作細節，不宜進行過細的指導和監督，只要把握大方向即可。更切忌採用行政命令的方式強制的發布指令。要促使他們在既定的組織目標和自我考核之下自主完成任務，而不是被繁瑣的規章制度所束縛。李開復認為，想要留住真正的人才，不外乎「授權、信任、感情和獎賞」。
（三）成長層面的激勵機制
根據馬斯洛需求層次理論，高智力員工以高層次的需求為主導需求，即尊重需求和自我實現需求。自我實現需求是最高層次的需求，具體表現為強烈的成就欲望和成長需求，發展機會是影響他們工作積極性的首要因素。企業要為高智力員工的個人成長和職業發展提供機會與支持。
1. 開發共同願景
要與高智力員工開發共同願景，建立價值認同機制。研究表明，對知識型人才而言，核心價值觀認同對成功智力開發存在著直接促進作用。因此，儘量把管理與滿足高智力員工的期望相結合，維持和強化心理契約的作用，利用強有力的願景打動他們的內心，激發他們的成就動機。研祥高科技控股集團董事局主席陳志列曾在2010年中國國際人才交流大會上就說過：「對於真正頂級的人才，薪酬一定是第二位的，當然薪酬一定不能少。但工資加倍，不一定能吸引他。你一定要給他描繪願景，到公司做什麼事情，而這個事情讓他認為值得奮鬥、有意義。」
2. 建立工作支持系統
建立工作支持系統，深入了解高智力員工的內在需求與職業發展規劃，為他們實現個人與組織目標提供必要的平臺、資源支持，包括內部的管理資源、技術資源、品牌資源等，也包括外部的客戶資源、技術資源、以及更多的合作主體資源等。激勵高智力員工的方式不再通過組織內的崗位或對應崗位的權責利機制，而是他們可以實現自我價值取向和和自我成就目標的基礎支持和保障。Supercell CEO 潘納寧認為員工願意留在Supercell的原因是Supercell為他們提供了開發遊戲的最佳場所，還有豐富的資源和無數的機會；華為天才少年張霽表示：「薪資完全不考慮是不可能，但是我不會太看重......我更看重公司能夠給我提供一個研究的平臺、空間，讓我能夠更長遠看這些事情。」
（四）文化層面的激勵機制
1. 樹立尊重和認可的企業文化
尊重需求是高智力員工的第二大需求，高智力員工更希望得到同事、組織及社會的認可，首先要樹立尊重和認可的文化，承認高智力員工是企業中最寶貴的資源，肯定高智力員工的價值，給他們應有的榮譽，激發他們的創造熱情和對工作的興趣。可以通過公開表揚、頒發獎章等精神激勵提高高智力員工的自豪感，滿足他們的尊重需求。
2. 培育合作型企業文化
在資訊時代，傳統封閉式、科層制下的組織與員工的僱傭關係已經逐步進化為組織與員工平等合作關係。正如《未來的工作》一書的作者瑞文·傑蘇薩森所說：「傳統僱員社會正在消失，個體價值迅速崛起，組織呈現出更高的平臺型和開放性。」企業要培育合作型企業文化，與高智力員工建立新型戰略合作夥伴關係，和他們的關係要從純粹僱傭型向合作共生型轉變，與他們互相成就、相輔相成。
編者按：本文轉載自微信公眾號：洞見學堂（ID:Dongjian-Insights)，作者：謝晨穎
作者單位：
清華經管學院中國企業發展與併購重組研究中心
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