工作在某公司的小張，最近很是糾結。工作近3年，工資遲遲不漲，想要跳槽，但不知道選哪家。
A公司平臺好，發展空間廣闊，但需要從基礎崗位做起，工資跟原公司基本持平，但有較多崗位晉升機會。
B公司，發展規模不算大，成長空間也相對較小，但只要面試成功，工資比另外一家多2K，不過，晉級空間較小，很容易幹到頭。
此時的他既羨慕A公司所擁有廣闊的發展空間，又垂涎於B公司的高工資。考慮每個月的房貸、車貸等因素，小張還是選擇了能夠短期內賺更多錢的B公司。
職場中，跳槽是每位職場人經常需要面對的問題，而很多人判斷是否跳槽的關鍵也是看下一家能夠漲多少工資，畢竟，現實經濟壓力擺在面前。但因為自己內心還是期待更多的工作成就感和滿足感，會對進不了工資少前景好的公司感到遺憾。
實際上，處於這種情況的職場人，已經陷入了「囚徒困境」當中。日本顧彼思管理學院鈴木一功所著的《博弈論》一書，針對圍繞利益取捨的問題，解析了職場中的「囚徒困境」，對如何進行商業投資、職場擇業，還有發展人際關係等等，都有很強的指導意義。
一、什麼是職場中的「囚徒困境」？
所謂的「囚徒困境」，原型取材於一則警方審問強盜的案例。在互相被獨立告知的情況下，擺在強盜面前只有三條路，三個結果。要麼抵賴，都坐牢，但量刑小，僅1年；要麼一方抵賴，另一方坦白，結果是抵賴一方將承受原先雙倍的刑罰，反之，另一方亦然，都是20年；要麼雙方都坦白，量刑為10年。
最終，兩位強盜均選擇了坦白這種相折衷但較為靠譜的一種方式，也就是所謂的佔優策略。
在他們眼裡，明明知道只要彼此抵賴，就會讓警方沒轍兒，從而被輕判。但依然會選擇坦白，因為各自都沒法相信彼此都能堅持抵賴到底。
而職場中的「囚徒困境」則指的是在職場中，員工與員工之間，員工與公司之間，幾乎沒有什麼事情是靠自己一個人就可以完成的，幾乎都是需要人與人之間合作或者人與公司之間的合作。
但是我們卻並不是每時每刻都在合作，我們也無法保證合作方會全心全意的配合我們，無法保證合作方不會拖我們後腿。
當彼此都從自己的利益為出發點來做看似合理的決定的時候，最終卻可能是會給彼此造成損害，所以對各自來說就誕生了風險，因為風險導致合作本身需要付出代價，以至於誰也不信任誰，就變成了囚徒困境。
舉個職場摸魚的例子。員工之間的信息是不透明的，你不知道在你摸魚的時候，你的同事會不會跑到老闆面前當一個奮鬥逼，每個人都會擔心這一點，最好的解決方法就是觀察同事，別人摸魚我也摸魚，別人下班我也下班，和大步調保持一致，總歸不會出大錯。
二、跳槽要不要優先考慮工資福利呢？佔優策略幫你抉擇
跳槽看不看錢呢？有人說不跟員工談錢的公司不是好公司，跳槽不考慮工資福利的跳太佛系。看錢沒有錯，但肯定不能只看錢，這裡面就有個綜合權衡的問題，實際上是一種職業博弈：如何讓我們的擇業利益實現最大化。
提到利益權衡的問題，就不得不提到「囚徒困境」當中的佔優策略。佔優策略是博弈論中的專業術語，所謂的佔優策略就是指無論競爭對手如何反應都屬於本企業最佳選擇的競爭策略。
而職場當中的佔優策略指的是在公司的各項競爭或者利益取捨面前，尤其是崗位轉換、任務分配、職務調整還有人際交往，無論對方採取什麼什麼策略，己方都會找到對自己最有利的策略所構成的一個策略組合。
對於小張而言，只要漲薪空間存在，也就是35%，那麼，他都會選擇穩妥的掙錢這一項，哪怕少一些，但穩當啊，而這恰恰相當於「囚徒困境」當中的佔優策略，通俗來講，就是不管怎樣，選一個保底的再說，至少不至吃虧。
但這種見錢就跳的佔優策略，短時間來看，可以做到有相對可觀的收益，但從長遠來看，變得越來越不吃香，不被認可。
1.跳槽可以賺快錢，但來得快，去得也快，還要看到個人發展空間如何。
倘若因為薪資小幅度提升而入職一家新公司，但沒做到兩年、三年時間，便遇到了升職與加薪的天花板，那麼，一時的漲薪是不足以彌補日後發展受限而帶來的損失的。若暫時的佔優無法實現長久的獲利，那麼跳槽的意義也就不大了。
2.為見現錢而跳槽，或許只能求得一時的穩住，而絕對不是長久的穩定。
受當下各種經濟壓力所迫，選擇漲薪稍微高一些的公司以緩解燃眉之急，但能力穩定才是最大的穩定，如果跳槽過後，漲薪卻不能增能力，久而久之，會大概率地出現薪資與能力倒掛的問題，低能力卻領著高工資，對於一家公司而言，這種情況是根本不可能長久，剩下的，只有做好再一次跳槽的準備了。
3.被金錢主導的跳槽，往往忽略基礎的打磨。
任何一個領域，一個職位，從菜鳥做到高級，這裡面既包括有形的業務技能與職場經驗，也包括無形的人脈、資歷與潛力等等，都需要至少數年的深耕積累，倘若一味地看錢而跳，忽略了這一職場成長的必備環節，等同於佔了小優勢反而卻吃了大虧。
由此看出，錢往往是跳槽的直接因素，但卻並不一定是跳槽的決定因素。既然如此，就不能讓錢把我們逼入「囚徒困境」當中，而是要另尋它法，擇優而選。
三、創優而不佔優，才是跳出「囚徒困境「的好姿勢
職場跳槽看錢而跳，之所以會經常性地陷入「囚徒困境」，很大程度上源於其中的優勢策略，也就是不管怎樣，選一家靠譜且能賺錢的再說，哪怕少一點兒。
對此，鈴木一功在《博弈論》中早已鮮明地指出，可以採取兩個方法加以破解。一個是對背叛者施加懲罰，通過對背叛者施加懲罰，可以降低損人利已帶來的誘惑。
職場當中，就相當於應聘與招聘所做出的最優選擇過後，均應以合同的形式加以確定下來，從而做到，無論對跳槽方的員工還是對接受方的公司都能形成有效的約束。
另一個則是增加博弈的次數，像書中所描述的，增加庫克公司和戴爾公司之間的交易次數，隨著交易次數的增加，雙方都會考慮到合作長期性而儘可能保證諾言的誠信度。
回到職場裡，就是作為跳槽方應能持續提供價值，而作為公司也應保證價值回報，彼此在合作配合中，增強良性互動，奠定信任基礎，共同求得利益最大化，並為進一步的增資創造可能。
核心要做的就是創造出個人優勢來，涉及具體實際運用，主要把握好3點：
1.形成契約，保持穩定。
正如書中「囚徒困境」當中的兩個罪犯那樣，倘若為雙方抵賴增加一項條款，誰反悔誰就承受累加刑罰所帶來的後果，那麼，兩名罪犯或許都會轉而選擇抵賴，從而將佔優晉級為最優。
與此相類似，如果職場當中的跳槽也能與接受方籤訂勞動合同，並對違約方做出嚴厲的經濟賠償約定，那麼，跳槽過後，往往能夠較為穩定地待在新入駐的公司。
像上個月幾折周折，終於跳槽到漲薪500元公司的同事小呂，入駐公司前就與公司籤訂了較為詳實、具體的勞動合同。這樣，就等同於為跳槽後漲薪，確切地說，穩定地漲薪增設了一道保險，從而擺脫了佔優略策忽略變數、唯錢而選的消極一面。
2.深化合作，強化互信。
我們常講一回生、二回熟，無論個人與個人之間還是個人與單位之間都是隨著彼此相互合作次數的增加、程度的深入，才意識到彼此之間利害關係，從而更加注重承諾的嚴肅性。
對於跳槽的員工個體就很必要通過向公司展示個人的實際工作能力與業務水平，促使公司更進一步看清個人在公司當中存在的價值；而作為公司一方也應按事先約定做出即時漲薪反饋，從而讓跳槽的員工增強對公司的依賴感與信任感。
3.著眼長遠，挖掘潛力。
當下的能力決定著自己跳槽跳得高度，而潛在的能力則決定著自己能跳得長度。跳槽、漲薪僅僅意味著自身重新站在職業成長新的起點，而要圓滿順利走向終點，還要根據職業所需「備一手」，可以是對現有職業能力的進一步提升，也可以是遷移或者構建能力向新領域，這才是最好的佔優策略。
就像開頭的小張到了新公司後，依然堅持原有的能力賽道不改變，只是將之前所熟悉的底層銷售能力遷移至現公司的商品營銷崗位，從而做到了潛在的銷售能力得以充分發揮，可以說事半功倍，繼續提職加薪，完全是個大概率事件。
業務潛力不怕工作業績一般，進展緩慢，就怕被一些短期利益牽著鼻子走。今天有個工作工資高 2000，你跳槽了，明天有個離家更近的工作你跳槽了，後天有個年假更長的工作你又跳槽了……不但變換公司更是變換崗位，那麼，內在的潛力便無從談起。
跳槽可以看錢但卻不能唯錢，佔優策略所形成的結論可以做為參考項，但卻並不能成為決定項，
擇業後的就業是一場馬拉松，真正能夠跑完全程，並有一個好成績的人，往往都是抱定一個方向，在正確的賽道上低頭狂奔，不可能因為路上的一片風景、一塊糖果，就放棄了奔跑。
四、總結
無論做什麼事情，我們都很想通過簡單的方式，以求得優勢，佔得「便宜」，如果能夠找到些規律性的東西，特別是能夠有數可列，有據可依，就再好不過了。
鈴木一功所著的《博弈論》這本書就為我們提供的不是大道理而小數據，通過數學演繹與推算的方式將策略化繁為簡，告別「大概齊」，「可能是」、「也許吧」，使我們的每次決策，更趨理性與精準。