系統=要素×連接關係 真正的高手，通過觀察要素（果樹、蘋果、牛頓、大地），能洞察他們之間的連接關係（結合、吸引、作用力和反作用力），然後發現系統規律，推測系統走勢。這就是系統動力學。為什麼要講這個？因為吉姆·柯林斯的新書《飛輪效應》，其實全書就是在論述系統動力學四大基本連接關係（因果鏈、增強迴路、調節迴路、滯後效應）中的一種：增強迴路。
什麼是增強迴路？因增強果，果反過來又增強因，形成迴路，一圈一圈循環增強，就是「增強迴路」。想像一下，你用麥克風對著揚聲器說話的場景。麥克風、揚聲器之間，形成了一條一圈圈增強的「迴路」。你溫柔的聲音，被循環放大，幾秒之內就成為尖銳的「嘯叫」，讓所有人捂上耳朵。這就是「增強迴路」的威力。現實世界中的增強迴路，隨處可見。一個人越成功，就會有越多優質資源來找他合作；和越多優質資源合作，他就越成功。成功和優質資源之間，互為因果，彼此刺激，循環放大。
一個首尾相連的飛輪造出來了。然後，亞馬遜用難以想像的戰略定力，推動了這個「亞馬遜飛輪」20年，飛輪轉速到了令所有人膽寒的程度，最終碾軋了所有競爭對手，獲得了贏家通吃式的成功。
它來自對以下三環交叉部分的深刻理解。（1）你對什麼充滿熱情？（2）你能在什麼方面成為世界上最優秀的？（3）是什麼驅動你的經濟引擎？這是非常厲害的。讀到這一部分的時候，尤其是第7步「三環理論」時，我有種會心一笑的感覺。柯林斯用「三環理論」回答了一個問題：既然亞馬遜飛輪這麼厲害，我能不能直接拿過來，在我的雪道上往下推，而不是造我自己的飛輪呢？如果可以這麼做，那麼所有人都推亞馬遜的飛輪，是不是都能獲得成功呢？當然不能。因為你沒有考慮到，每個人、每家企業，都有自己的特殊性。你所熱愛、你所擅長的，決定了你能推的飛輪，和別人的註定不一樣。我想你也可以從這本書中，得到不少關於「how」（如何做）的收穫。
那麼，柯林斯的飛輪是什麼呢？我想，應該是：寫更多高質量的書（A），帶來更多的聲譽（B）；更多的聲譽，帶來與更多企業家、學者交流學習的機會（C）；更多的交流學習，最後反過來，帶來寫更多高質量的書（A）的結果。
2001年秋天，《從優秀到卓越》首次面市，亞馬遜公司邀請我與其創始人傑夫·貝佐斯及其高管團隊進行一次深度交流。那時正值網際網路泡沫破滅，很多人想知道亞馬遜如何能從危機中走出來，也好奇它是否能成為一家卓越公司。我把我們的研究成果「飛輪效應」告訴了他們。企業從優秀到卓越的轉型中，沒有單一起決定作用的創舉，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇蹟的瞬間。相反，整個過程就像是在持續地推動一個巨大的、沉重的飛輪。你使勁地推動飛輪前進了1英寸[2]；接著你繼續推動飛輪，通過持續不斷的努力，你的飛輪轉動了完整的一圈；你不停地努力，飛輪轉動得快了一些，2圈……4圈……8圈……飛輪積累了動能……16圈……32圈……飛輪轉得更快了……1 000圈……1萬圈……10萬圈……終於，企業在某個時刻實現了突破！於是飛輪就以不可阻擋的勢能持續向前轉動著。
當你做出一系列明智決策並對其精準執行時，你的每一次行動都能匯集上一輪飛輪運轉的動力。這，便是你實現卓越的過程。聽完我的介紹，亞馬遜團隊理解了飛輪的概念。他們運用這一概念，構建了亞馬遜飛輪，讓亞馬遜獲得了卓越表現。一開始，貝佐斯就為亞馬遜注入了「為客戶創造更多價值」的激情。這是一種巨大的動力，甚至可以說是一個崇高的目標。但真正讓亞馬遜實現卓越的關鍵因素並不是「崇高的目標」，而是貝佐斯及其團隊使這個目標循環往復地被實踐的一項機制。布拉德·斯通在《一網打盡》中寫道，「貝佐斯及其管理團隊構建了良性的業務循環方式，並堅信這種循環可以有力推動他們的業務發展。這種循環方式是：以更低的價格帶來更多的顧客訪問量，更多的訪問量能帶來更多的銷售量，同時也能吸引更多需要支付佣金的第三方賣家。這就使得亞馬遜能夠將物流中心和伺服器等固定成本分攤給第三方，從而確保自身獲得更多收益。同時，更高的效益則使其能夠進一步降低價格，循環往復。亞馬遜管理團隊相信在飛輪的任何一部分加大投入，都能推動飛輪的加速運轉」。
當深陷厄運之輪時，企業面對令人失望的結果往往手足無措，一味去尋求救世主般的領導者、新的方案、新的潮流，並寄託於激進的變革，但到頭來這只會令它們更加失望。面對失望的結局，它們會更加手足無措，最終只能面對令人更加失望的結局。與之相反，亞馬遜沒有放棄自己的飛輪，它在堅持踐行飛輪效應的過程中不斷對飛輪進行積極的創新和持續的加速。因此亞馬遜不僅安全度過了經濟危機，而且成為網際網路時代最成功也最持久的公司之一。隨著時間的推移，亞馬遜將其飛輪進行迭代和延展，使其經營範圍超越了簡單的電子商務網站，並通過人工智慧和機器學習等新技術來改進商業模式。通過這樣的方式，亞馬遜建立了一個以客戶價值為中心的商業帝國，其規模之大讓世界上許多大型企業都望洋興嘆。在整個過程中，亞馬遜底層的飛輪架構幾乎從未改變。永遠不要低估卓越飛輪的力量，因為它在很長一段時間內都能夠提供令企業持續增長的動力。一旦你找到了正確的飛輪，你就會在未來數十年不斷做決策，不斷採取行動，不斷地轉動，不斷更新和延展。
嚴重的戰略錯誤往往就是沒能極具進取性地、持續地取得勝利，一些管理者會犯這個錯誤是因為他們沉醉於不斷尋找新的爆品。有時他們確實也找到了某些新的爆品。然而，我們的大量研究表明，如果你真正地構建你的飛輪，並一直專注於飛輪的迭代和延展，那麼你的飛輪就會經久不衰，甚至能夠確保你的組織成功跨越重大的戰略拐點或不確定性。而這需要組織管理者清楚地認識到飛輪的底層結構並不是單一的業務生產線或業務活動。
十多年來，雖然英特爾一直專注於微處理器業務，但支撐其早期存儲晶片業務的飛輪結構還是一樣適用於現在的微處理器業務。英特爾從存儲晶片到微處理器，雖然業務不同，但其飛輪轉動的邏輯是一樣的。2002年，在討論如何成就卓越企業時，我與格魯夫就這個問題進行了討論。當我問到英特爾當初如何做出退出存儲晶片業務的決定時，格魯夫解釋道：「從飛輪的結構來看，英特爾公司從存儲晶片業務向微處理器業務的轉型並不是突然的斷裂，也不是突兀地創造另一個新的飛輪，它其實只是將驅動飛輪的動力從存儲晶片逐步轉變為微處理器而已。」如果英特爾在退出存儲晶片市場時就拋棄了原有的飛輪，它就不會成為推動個人電腦變革的微處理器製造商。一個真正卓越的公司，不會把某個特定業務線、產品、創新或發明當作最重要的事。真正重要的事，是對你的飛輪結構要有精準理解。
亞馬遜公司、先鋒領航和英特爾公司並沒有因為外界的不確定性破壞飛輪，而是持續轉動各自的飛輪，最終它們成功改變了世界。企業並非要一味地重複之前的工作，而是應當不斷地迭代、擴張、延展。對先鋒領航而言，並不是只要給出約翰·博格追蹤的標準普爾500指數基金就行了，更重要的是，要在先鋒領航的飛輪邏輯之上，運用多類型資產，創建出大量低成本基金。對亞馬遜而言，僅僅線上售書是不夠的，還要不斷進行擴張，將其變革成世界上最大、最全面的電商平臺，然後再將飛輪延展到諸如Kindle電子書和Alexa智能音箱等自營設備的銷售上，最後亞馬遜2017年收購了全食超市並進入了實體零售領域。對英特爾而言，它不執著於原有的存儲晶片業務，而是將英特爾原有的飛輪邏輯重新運用到了微處理器業務中。值得一提的是，雖然我認為飛輪可能是會變化的，但亞馬遜、先鋒領航和英特爾這三家公司都在高度動蕩的市場環境中長期堅持推動他們的飛輪，並因此收穫了數十年的持續增長。