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今天分享的書籍是《熵減》。
熵是來源於物理科學熱力學第二定律的概念，熱力學第二定律又稱熵增定律。熵增表現為功能減弱直到逐漸喪失，而熵減表現為功能增強。熵的概念是貫穿任正非華為管理思想的精華。雖然華為是近兩三年才開始講熵，但成立30年來，華為的文化和制度一直都是符合熵理論的。
在任正非看來，所有的管理、經營的行為都是為了防止組織生命力的衰弱，抵擋組織從有序趨於無序，避免組織逐漸走向衰亡。
01、認識熵
在企業的發展過程中熵增是不可避免的，任何一家企業都是如此。而企業首先應該做的就是熵減，也就是增加企業的生命力。
華為30年來，從管理哲學到各項政策制定，包括業務戰略、人才管理等方面，隱約契合著耗散結構的特徵，提倡與外界積極開展物質、能量、信息交換的開放精神，不斷通過多勞多得、破格提拔、人員流動、簡化管理來打破平衡態，促使公司實現熵減，克服隊伍超穩態、流程冗長、組織臃腫、協同複雜等大企業病，激發活力，走向持續的興旺。
1、熵
熵的概念是由德國物理學家克勞修斯於1865年所提出。用於熱力學第二定律，衡量體系的混亂程度，又稱之為「熵增定律」。
講的是自然社會任何時候都是高溫自動向低溫轉移熱量。一個封閉系統最終會達到熱平衡，沒有了溫差，再不能做功。這個過程叫熵增，最後狀態就是熵死，也稱熱寂。熵原本是熱力學第二定律的概念，卻被任總用於研究企業的發展之道，是貫穿任總管理華為的思想精華。
熵就是無序的混亂程度，熵增是世界上一切事物發展的自然傾向，即從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。這在經典力學上的寓意更容易理解，即世界上沒有永動機，所有系統最終都會走向平衡靜止，即熵死。
對於企業而言，企業發展的自然法則也是熵由低到高，逐步走向混亂並失去發展動力。因而，任總經常把華為和滅亡兩個詞關聯起來就不足為奇了。從此，任總在考慮企業管理時，都會把熵增作為一個重要視角。
2、熵增
熵增就是功能減弱，如人的衰老、組織的懈怠等，價值創造乏力。熵減指功能增強，比如人通過攝入食物，組織通過建立秩序等，實現熵減，功能增強。
3、負熵
負熵是指能帶來熵減的負熵因子，比如物質、能量、信息等，這些都是人的負熵，新的成員、新的知識、簡化管理這些就是組織的負熵。
比如說華為公司倡導的「日落法」，每增加一個新的流程環節要減少兩個老的流程環節，這些簡化管理的動作，也是一種負熵。
熵的應用：
面對熵增的趨勢，究竟如何對抗熵增，讓世界有序繁榮、企業穩定發展呢？書中給出了答案那就是進行熵減。
1、只有開放的系統才能熵減
生命都需要新陳代謝，都是開放的系統，也都是典型的耗散結構。熱力學第二定律是封閉系統的規律，避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。
耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，原來的無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。
耗散結構有兩個主要特徵：
一是開放，系統內部和外部建立物質和能量交換，如果是一個孤立的封閉系統，那麼熵增是必然的，如果系統能夠對外開放，那麼熵減就成為可能。
二是要打破平衡，形成運動張力。沒有溫差就沒有風的流動，沒有地勢差就沒有水的流動，不能打破平衡，內部就不可能產生張力，也就沒有活力流動。
此外，耗散結構還有一個特徵是非線性，業務環境諸要素的函數關係肯定是非線性的，非線性意味著要洞察技術突破、商業機會爆發等產業周期拐點和宏觀經濟周期拐點，調整資源配置策略，看準非線性的爆發點和塌陷點去踩油門、踩剎車。
舉個例子：
我們每天去跑步鍛鍊身體，就是耗散結構。當我們的身體能量多了，把它耗散了，就變成了肌肉，變成有利的血液循環。當身體的能量消耗掉，就不會有各種疾病，例如，肥胖症、糖尿病等等。
就如地球沒有太陽能量的輸入，就不可能有合適的溫度、水和生命，也就不可能有熵減的效果。任總說，企業要想長期保持活力，就要建立耗散結構，對內激發活力，對外開放，與外部交換物質和能量，不斷提升企業發展勢能，不斷拓展業務發展的作戰空間。
2、負熵打破平衡，促進熵減
薛丁格將生命活力稱為負熵，它使得自然萬物與熱力學的熵增反向運動。同理，企業要保持發展動力，需要依靠的就是人的生命活力。
比如移民機制。從人類歷史上看，移民會給一個地方帶來活力，中國最有活力的地方是深圳，因為深圳95%以上的人口都是移民。全世界最有活力的地方就是美國，美國聚集著來自全世界的優秀移民。美國最有活力的地方是西海岸，因為那裡是新移民最多的地方。
3、引入的負熵要適量並且是高品質的
負熵不是越多越好，負熵的質量很重要。
比如，歐洲遇到的問題，如文化衝突、恐怖襲擊，社會矛盾變得複雜等。如果歐洲吸收一些沒有技能也不願意奮鬥的移民，不但產生不了熵減，反而會產生熵增。打破平衡也要合理和適度。
4、熵增和熵減此消彼長
宇宙、組織、生命的無效和有效都在平行展開，一個事物同時存在熵增和熵減，主要體現為矛盾的主要方面和次要方面的變化。生命可以衰老，也可以煥發新生，主要取決於你對於物質、信息、心理等方面負熵的引入，它們的質量決定了你是熵增還是熵減。
生命體之所以能夠從傷病中恢復，企業之所以能從衰老中走向新生，都是熵減的效果。通過構建耗散結構，開放引入負熵流，遠離平衡態，產生張力，通過負熵因子等元素的構建，最後產生系統熵減，就又能夠重新有效地創造價值。
02、華為實踐
無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就無法做功，最終系統就會熵死，人、自然界都是如此。
比如，一杯加滿冰的水，如果什麼都不做，冰很快就會融化變成常溫水。人也是一樣，整天吃喝不鍛鍊身體，要健康長壽也是奢求。
任正非曾在2015年的「花園談話」中描述過一個場景：封閉系統內部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那麼這個世界全部成為超級沙漠，最後生命就會死亡，這就是熱力學提到的「熵死」。
在社會中任何事物都無法避免，如果企業不能持續創新和進步，很快就會被淘汰和死亡。
要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能；人的天性就是要休息、舒服，這樣企業是無法發展的，只有激發出華為人的生命活力和創造力，才能得到持續發展的企業活力，我們來看一下華為活力引擎模型。
任總和思想研究院的同事們經過多次座談，談論了如何進行熵減。首先是開放，當然最重要的也是開放。為什麼開放是基礎呢？
比如：玻璃瓶裡的昆蟲，如果把蓋擰住，無論昆蟲如何努力，都是飛不出去的。熱力學第二定律也指出，封閉的狀態下必然熵死。
因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是揚棄糟粕。模型右邊列的是企業和個人的自然走向，它們是熵增的，會讓企業失去發展動力。
模型左邊列的是遠離平衡和開放的耗散結構，是熵減的。我們通過內外部的力量積累勢能，拓寬企業的作戰空間或生存空間。當然最重要的還是活力引擎的核心——以客戶為中心。以是否為客戶來創造價值來判斷是有序無序、熵增還是熵減的標準和方向。
通用電氣有一個「活力曲線」，通過競爭淘汰來激發人的極限能力，實質上也是熵減，只不過「活力曲線」是一個較微觀、單一的系統，而華為的活力引擎是一個涵蓋企業發展宏觀與微觀、循環往復的系統。我們從這兩個層面來看一下華為是如何熵減的。
宏觀層面：
企業宏觀層面，我們把華為視為一個生命體，要從企業整體運作的戰略高度解決熵增。即利用企業的厚積薄發和開放合作，解決企業發展過程中出現的組織惰怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固化守成等問題。
1、厚積薄發
把企業物質財富最大化轉化為企業發展勢能，強化了內生動力。偏重於企業內生動力的循環往復。把物質財富儲備消耗掉，就可以避免企業因過度積累財富而失去危機感、惰怠，進而失去發展動力。
華為把物質財富密集投入到科技研發領域，建立勢能。最突出的方式是研發麵向戰略聚焦領域，多路徑、多梯隊「範弗裡特彈藥量」地密集投資，過去10年華為在科技研發領域累計投入2400億元人民幣。
另一個重要方面是不斷引進國際管理經驗，推動管理變革，積累組織能力方面的勢能。
比如：從1997年開始，華為20餘年來持續引進外部管理經驗，包括IBM（國際商業機器公司）、埃森哲、HayGroup（合益集團）、波士頓諮詢等，這些經驗為華為提供了IPD（集成產品開發）、IFS（集成財經服務）等多方面的持續變革，使得華為的管理創新、組織結構創新、流程變革不斷進步，奠定了華為成為一家全球化公司的根基。
2、開放合作
在開放合作方面，華為從戰略到文化，其實都是在遵從一種開放的架構。
比如：一杯咖啡吸收宇宙的能量（知識吸收方面的開放）；炸開人才金字塔塔尖（人力資源政策的開放）；要把華為的主航道修得寬到不可想像，什麼樣的船都能在上面開（華為戰略層面的開放）。心聲社區就是開放的羅馬廣場（內部企業文化的開放，坦率面對批評和自我批評）；要用美國磚、歐洲磚來造我們的萬裡長城（在技術、研發、流程方面的開放納新，不一味追求自主創新）。
微觀層面：
個人微觀層面，華為由無數個體的人組成，重在從人力資源管理角度，探索如何激發個體生命的活力，從而解決人的惰怠和熵增問題。
1、人力資源的水泵
華為希望從人力資源管理角度，探索如何激發生命的活力，激發員工的活力，解決人的惰怠和熵增，從而產生華為發展的力量，用價值分配撬動價值創造。
如何實現用價值分配撬動價值創造？包括但不限於以下兩個主要方面：
第一，100% 員工持股是基礎，讓物質——能量——物質的轉化損失最小。
第二，讓勞動者獲得更多價值分配，打破平衡，把最佳時間、最佳角色、最佳貢獻匹配起來，激發奮鬥活力。
我們組織的責任就是逆自發演變規律而行動，以利益的分配為驅動力，反對惰怠的生成。組織的無作為，就會形成「熵死」。
2、人力資源的開放性
炸開人才金字塔塔尖，實現全球能力中心的人才布局。華為的人才機制原來是金字塔結構。金字塔是封閉的系統，限制了組織模型和薪酬天花板。
華為炸開人才金字塔塔尖，就是形成開放的人才系統和組織架構，這樣才能容納下世界級的人才，打開各類人才的上升通道。
整個華為公司就是遵循這樣的熵減機制，希望通過建立耗散結構，通過戰略牽引吐故，把舊的技能、舊的思想等冗餘的組織吐掉；進而實現納新：把新的開放、打破平衡和負熵因子引入進來，並以此從舊的無效走向新的有效。
最後的話：
我們來總結一下，書中指出熵減就是激活組織和組織的人，熵增會伴隨企業發展，像一些疾病一樣無法根治。華為如何熵減呢？就是逆向做功，激發正能量，堅持核心價值觀不能變。逆向做功可以分為兩類：
激活組織方面：
1、簡化流程
華為在「1130日落法」中暫行規定，「每增加一個流程節點，就要減少舊的兩個流程節點；或者增加一個評審點，就要減少舊的兩個評審點」；
2、多路徑、多梯次和飽和攻擊
多路徑是指朝著一個方向走多條路，而不是僵化只走一條路。多梯次可以防止組織性惰怠，做到團隊梯次跟進。飽和攻擊就是密集彈藥長期聚焦投入。也就是人才在哪兒，聚合人才平臺就在哪兒。
3、自我批判
自我批判是一種糾偏機制，絕不能丟掉，我們要經常看到問題、面對挑戰，然後主動變革自救。而且，變革要在日子好時進行，阻力最小，利益分配容易調整，變革容易成功。
4、戰略預備隊
戰略預備隊的循環流動是熵減。隊員在訓戰中完成知識結構轉變、技能提升，擴大視野、增加見識，組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。
激活組織的人方面：
1、激發人的精氣神，激發正能量、責任感，去克服人性另一面（懶惰）；
2、吐故納新，金字塔塔尖就那麼小一點，所以，如果把塔尖削平，平臺就大了，站的人也就更多。
公司內外部的人都可以，領袖多幾個，專家、管理者多站上來一批，這就是件好事。另一個優勢就是邊界消失了，與外部能量交換也可以實現。
3、用合理的價值評價、價值分配來撬動更大的價值創造；
4、公開職級，公開個人職級是最近心聲社區的熱帖。既然是公開的，等於是每個人把責任扛到了肩膀上示眾。對每個人來說這是壓力，也是動力。