任正非大力推崇的「熵減」究竟是什麼?

摘要：華為之熵，光明之矢，「熵減」為何能解決華為中年危機？

2017年9月份，華為總裁辦發布了《華為之熵，光明之矢》的內部學習郵件，文章系統闡述了任正非思想中的「熵減」理論。

實際上，早在2012年，任正非就陸續在多篇文章和講話中提到了「華為之熵」的概念。這是一個非常有意思的話題，華為將熱力學理論引入到公司治理系統，作為公司運作和管理的一個獨特理論。任正非為什麼如此重視「熵」這個概念？究竟什麼是華為之熵？華為靠什麼來熵減？

任正非大力推崇的「熵減」究竟是什麼？

熵減，這個概念來源於物理學。能量是有效能量加上無效能量構成的，有效能量可以做功，無效能量就是無法再利用的能量。熵就是無效能量的一種度量方式。

物理學有一個熱力學第二定律，也叫熵增定律，說封閉系統的熵是一直增加的。也就是說，無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就無法做功，最終系統就會熵死，人、自然界都是如此。比如，一杯加滿冰的水，如果什麼都不做，冰很快就會融化變成常溫水。人也是一樣，整天吃喝不鍛鍊身體，要健康長壽也是奢求。

任正非曾在2015年的「花園談話」中描述過一個場景：封閉系統內部的熱量一定是從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處，水流到低處不能再回流，那是零降雨量，那麼這個世界全部成為超級沙漠，最後生命就會死亡，這就是熱力學提到的「熵死」。

小到一株草，大到一個社會，其實都可以用熵這個概念來解釋。一個人，如果不吃不喝也不動，很快會走向死亡。一個企業，如果不能持續創新和進步，很快就會被淘汰，最終走向滅亡。

在這個物理學的概念裡，既隱藏著企業最終的發展趨勢——熵死，也同樣提供了解藥。

還是以水為例子，水必定是從高處流到低處，其實就是熵增， 最終成為一潭死水，也就是熵死。但是地球上的水並未成為一潭死水，水其實每天都在流動，是因為地球並非一個封閉的系統， 因為太陽這個外部系統的存在，水得以蒸發（熵減），從而實現整個水系統的循環流動。

這個例子給我們的啟示是什麼呢？一個是開放，一個是活力。

圖：任正非以耗散結構的為基礎，打造華為的活動引擎模型（圖片來自：《熵減：華為的活力之源》）

華為的活力引擎模型（見上圖），是任正非和華為思想研究院的員工經過多次座談、修正而成的。這個模型或許就是熵增的解藥。這個模型最重要也最基礎的一點就是開放。為什麼開放是基礎？因為熱力學第二定律告訴我們，封閉的狀態下必然熵死。

2012年，任正非在與2012實驗室的座談中，第一次公開在內部提到了熵。他說「自主創新就陷入熵死裡面，這是一個封閉系統」。所以華為是非常反對封閉的，因為封閉意味著熵死。

華為的活力引擎模型，它上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是揚棄糟粕。模型右邊列的是企業和個人的自然走向，是熵增的，是讓企業失去發展動力的。模型左邊列的是遠離平衡和開放的耗散結構，是熵減的。華為這臺活力引擎的軸心就是客戶，是否為客戶創造價值是用來判斷有序無序、熵增熵減的標準和方向。

我們可以從宏觀和微觀兩個方面來理解這個模型。

圖：華為的宏觀活力引擎模型

企業宏觀層面，把華為視為一個生命整體，要從企業整體運作的戰略高度解決熵增。華為選擇的方式有兩個：厚積薄發和開放合作。厚積薄發在這個引擎中的作用，可以理解為把財富的厚度轉化為發展的高度：就是消耗多餘的物質財富，打破平衡靜止，避免物質財富過多導致的熵增，另一方面又建立起新的企業發展勢能。任正非曾提到過的有：

• 32 年來朝著一個城牆口進攻。

• 用範弗裡特彈藥量進攻（範弗裡特彈藥量就是指大規模、密集型、壓強式地進攻）。

• 華為過去 10 年 3200 億元的研發投入正是「厚積薄發」這一理念的典型體現。

開放合作方面，華為從戰略到文化，其實都是在遵從一種開放的架構，比如：

一杯咖啡吸收宇宙的能量（知識吸收方面的開放）；

炸開人才金字塔（人力資源政策的開放）；

要把華為的主航道修得寬到不可想像，什麼樣的船都能在上面開（華為戰略層面的開放）；

心聲社區就是開放的羅馬廣場（內部企業文化的開放，坦率面對批評和自我批評）；

要用美國磚、歐洲磚來造我們的萬裡長城（在技術、研發、流程方面的開放納新，不一味追求自主創新）；

……

圖：華為的微觀活力引擎模型

再看個人的微觀層面。微觀層面就是人，華為希望從人力資源管理角度，探索如何激發生命的活力，激發員工的活力，解決人的惰怠和熵增，從而產生華為發展的力量。

熱力學第二定律闡述了，自然界不可能將低溫自動地傳導到高溫，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性會在富裕以後變得惰怠，這種自發的演變趨勢現象並不是客觀規律，人的主觀能動性是可以改變它的。

我們組織的責任就是逆自發演變規律而行動，以利益的分配為驅動力，反對惰怠的生成。民意、網絡表達多數帶有自發性，我們組織卻不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成「熵死」。整個華為公司就是遵循這樣的熵減機制，希望通過建立耗散結構，通過戰略牽引吐故，把舊的技能、舊的思想等冗餘的組織吐掉；進而實現納新：把新的開放、打破平衡和負熵因子引入進來，並以此從舊的無效走向新的有效。

用一句話來總結，熵減的目的就是「每個人在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻」。熵減包括炸開人才金字塔，破格提拔，向滿廣志、向坤山學習，激發人的正能量，用合理的價值分配來撬動價值創造，吐故納新，淘汰倦怠員工等等。

用任正非的話來說：「戰略預備隊循環流動是熵減，幹部增加實踐知識是熵減，破格提拔幹部也是熵減，合理的年齡退休也是熵減……」

平靜的水面，如果不引入任何外部的力量，那麼它最終會成為一潭死水，但是水面上層層的漣漪告訴我們，外部的系統，可能是一顆石子，也可能是天空中的雨滴，打破了這種平靜，帶來了生命的活力。這就是熵帶給我們的意義。

任正非說：熵減的過程是痛苦的，前途是光明的。水從青藏高原流到大海，是能量釋放的過程，一路歡歌笑語，泉水叮咚，泉水叮咚，泛起陣陣歡樂的浪花。遇山繞過去，遇窪地填成湖，絕不爭鬥。若流到大海再不回來，人類社會就死了。當我們用水泵把水抽到高處的時候，是用外力恢復它的能量，這個熵減過程多麼痛苦呀！水泵葉片飛速地旋轉，狠狠擊打著水，把水打向高處。

人的熵減同樣。從幼兒園認字、彈琴到小學學數學，從中學歷史、物理到本科、碩士、博士，考試前的不眠之夜……好不容易畢業了，又要接受ABC的考核、末位淘汰等的擠壓。熵減的過程十分痛苦，但結果都是光明的。

人和自然界，因為都有能量轉換，才能增加勢能，才使人類社會這麼美好。

熵減：激活組織和組織的人

熵增會伴隨企業發展始終，像一些疾病一樣無法根治。熵減就是激活組織和激活組織的人。華為如何熵減？就是逆向做功， 激發正能量，堅持核心價值觀不能變。逆向做功的措施可以有兩類，有些措施是激活組織的，有些是激活人的。

·激活組織：簡化流程、飽和攻擊、自我批判和戰略預備隊

第一個措施是簡化流程。華為發布了一個「1130 日落法」暫行規定，核心內容是「每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點」。這是華為在提醒自己，警惕管理過度、管理僵化、追求完美，而忘了管理的本質是為了商業成功。管理應該簡單有效、加法和減法並行。

第二個措施是多路徑、多梯次和飽和攻擊。面對未來的不確定性，企業得有戰略定力。華為既然認定未來智能社會需要巨大的信息流，需要突破的是寬帶的低成本和網絡的低時延，那麼如何抓住戰略機會點？就是多路徑、多梯次和飽和攻擊。多路徑是指朝著一個方向走多條路，而不是僵化只走一條路。多梯次可以防止組織性惰怠，做到團隊梯次跟進。飽和攻擊就是密集彈藥長期聚焦投入。而且華為把能力中心放到戰略資源聚集地，通俗地講，就是人才在哪兒，聚合人才的平臺就在哪兒。支持同方向的外部科學家也是熵減，而且華為不佔有成果，是把別人當作燈塔，既能照亮華為，也能照亮其他人。華為改變研發投資結構，提高了不確定性研究投入佔比，拓寬「金錢買知識」這條路，都是熵 減的措施。

第三個措施是自我批判。自我批判是一種糾偏機制，絕不能丟掉，要經常看到問題、面對挑戰，然後主動變革自救。而且，變革要在日子好時進行，阻力最小，利益分配容易調整，變革容易成功。

第四個措施是戰略預備隊。戰略預備隊的循環流動是熵減。隊員在訓戰中完成知識結構轉變、技能提升，擴大視野、增加見識，組成一支擁有全新能力、鋼鐵般意志的新軍。戰略預備隊也是華為摸索未來的組織形態和運作方式。

圖：華為的熵減機制

·激活組織的人：每個人在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻

對激活人來說，探索的過程是非常痛苦的，因為具體到每一個個體，做熵減就意味著要打破舒適區，不斷迎接新的挑戰，直面自己的知識老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益，這比組織的熵減更為困難，因為它觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。華為激活人的措施主要有四個方面：

第一個激活人的措施，是激發人的精氣神，激發正能量、責任感，去克服人性另一面。像硬幣一樣，人性有兩面性，有自私的一面，也有充滿同情心的一面；有惰怠的一面，也有勤勞的一面；有擔心恐懼的一面，也有勇敢的一面。金一南將軍講過一個觀點，人的血性是需要點燃和喚醒的。任正非也經常說，要對員工破格提拔，每年多少多少名，就是希望每個人在最佳的時間，以最佳的角色，做出最佳的貢獻，然後公司給予相應的肯定和回報， 以此形成良性循環。

激活人的第二個措施是吐故納新。這個容易理解，金字塔塔尖那麼小一點，能站幾個人？把塔尖削平，平臺大了，站的人更多，公司內外部的人都可以，領袖多幾個，專家、管理者多站上來一批，這一定是件好事。另一個優勢就是邊界消失了，與外部能量交換也可以實現。

激活人的第三個措施，也是華為一貫堅持的，是用合理的價值評價、價值分配來撬動更大的價值創造，這就是熵減。華為價值評價的標準不能夠模糊化，必須要堅持以奮鬥者為本，多勞多得。分配其實就是獎懲，你獎勵什麼，就會得到什麼。人性必然有安逸和惰怠的一面，所以不可以以人為本，而是用價值評價和分配做驅動力。當然，也要用內勁和使命感來對抗熵增。

《熵減：華為活力之源》華為大學 編著

激活人的最後一個措施是公開職級。既然是公開的，等於是每個人把責任扛到了肩膀上示眾。對每個人來說這是壓力，也是動力。公開職級帶來的另一個好處就是，對 AT管理團隊的約束。管理團隊要時刻提醒自己，職級要公布出來的，不能拉幫結派、不能搞小團夥，從而減少熵增的現象。

本文整理摘編自《熵減：華為的活力之源》華為大學編著。中信出版集團出版，轉載請務必註明作品出處。

《熵減：華為活力之源》

華為大學 編著

華為的發展不是偶然的， 任正非開創性的管理思想和戰略起著決定性的作用。

華為之所以不易被人理解，一個重大原因就是任正非的管理思想，其源頭上擺脫了商學院式的理論框架，仿佛黃河源頭的九曲十八彎，既有觀察現實世界、不斷實踐的人性感悟，也有橫貫東西方的科學和哲學洞察。

熵原本是熱力學第二定律的概念，卻被任正非用於研究企業的發展之道，任正非是較早把熵的概念引到企業管理中並系統闡述的企業家。熵的概念是貫穿任正非華為管理思想的精華。

《熵減：華為活力之源》一書精心選擇華為內部針對任正非華為管理思想中的「熵」「熵減」等概念的討論成果並編選成集，其中既有華為高層在管理理念層面的反思，也有中層及一線員工踐行過程中的經驗總結。

通過閱讀這本書，讀者不僅可以無限貼近任正非華為管理思想的核心理念，從而獲得激發自身組織及員工活力的方法，更可以從中窺見華為組織活力的一斑。