熵為何物
熵是熱力學第二定律的概念，代表的是無序的混亂程度。一個孤立封閉系統的熵，也就是混亂程度，會隨時間增大，隨著熵越來越大，整個系統最終會到達熱寂狀態，再也沒有任何有效的活動。
熵最初用來描述物理學上的現象，但隨著研究的深入，發現社會學也是遵循同樣的熵增原則，一個封閉的組織、國家、社會都會逐步地從有序走向無序，最終消亡。
企業的發展，尤其是封閉情況下，企業的自然走向也遵循熵增原則，企業的熵增就是組織懈怠、流程僵化、創新乏力、墨守成規等等現象逐步出現，企業中的個體也會逐步走向惰怠貪婪、追求安逸、使命感和責任感喪失等等，這些都是熵增。
熵減的耗散結構
諾貝爾獎獲得者普利高津提出了耗散結構的概念，所謂耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量的交換，在耗散過程中產生熵減，讓系統從無序轉向有序。
生命為什麼存在？因為生命體是一個耗散結構，通過一系列有效的活動，如新陳代謝，增加負熵，使自己維持在一個穩定而低的熵上，生命就延續了下去。企業也是同理，要想持續生存就要逆向做功，不斷熵減，讓組織保持活力，才能延續生命。
一個企業要熵減，首先就要打開封閉的系統，開放外界，吸收先進的管理、流程、文化等，再通過一系列做功的動作，耗散掉多餘的能量，不斷優化流程，內部流動人才等，耗散掉多餘的能量，從組織中清理出去。這樣這個系統才會遠離平衡，維持在低熵狀態，持續生存下去。
華為的熵減模型
受耗散結構的啟發，任正非說，華為公司推行的管理結構就是一個耗散結構，通過耗散，把多餘的脂肪耗散掉，使公司獲得新生。華為依據自身企業管理的實踐，提出了企業自身的熵減模型。
企業要熵減，既要從整體角度來進行考慮，也要從企業中的個體角度來考慮。從整體角度就是要利用厚積薄發和開放合作，解決企業發展過程中出現的組織惰怠、流程僵化、創新乏力等問題。而從個體角度，重在從人力資源角度探索如何持續激發個體活力，避免個體的熵增。無論是宏觀角度還是微觀角度，熵減後的活力指向都是「以客戶為中心」。
從企業宏觀的角度，進行熵減的主要方法就是要逆向做功，把多餘的物質財富轉化為能量，進行戰略投入，轉化為組織能力、人才、技術等，這就是企業厚積薄發的過程。
華為一直強調要有戰略定力，來克服未來的不確定性。任正非說，華為是30多年朝著一個城牆口進攻，在確定的戰略機會點上，多路徑、多梯次的飽和攻擊。多路徑是方向確定下的多條道路，多梯次是團隊梯次跟進，飽和攻擊是使用範弗利特彈藥量密集投入。
隨著組織的發展，流程越來越複雜。華為發布了關於流程建設的「日落法」，核心內容就是每增加一個流程節點，就要減少兩個流程節點；每增加一個評審節點，就要減少兩個評審節點，在流程優化上的原則是主幹清晰，末端靈活，這是在組織層面熵減的一種具體手段。
自我批判是另外一個熵減的工具，華為通過民主生活會、自律宣誓等進行。有人說華為像共產黨一樣搞運動，但不能不說這是一個組織建設的好工具。一個組織問題越堆越多，大家你好我好，最後問題全面爆發，組織崩潰。華為的民主生活會就像是定期的大掃除一樣，解決當下一部分突出問題。
華為有一個心聲社區，號稱華為的羅馬廣場，每個員工都可以在上面匿名表達對公司的看法。華為財經體系的一位負責人曾經說，華為的財務報表可能是中國最真實的，既不為股東負責，也不為老闆負責，只為真實負責。因為如果有問題，心聲社區的輿論就會讓他們下不了臺。
熵減還要保持開放，不斷吸取外部能量。華為發展的30年，是從外部學習的30年，從華為基本法的起草開始，到IPD變革，ISC變革，人力資源變革等，華為不斷向外部吸取能量，逐步搭建了管理根基。
華為內部有這樣一句話：「一杯咖啡吸收宇宙能量」，就是鼓勵企業內部多跟外部先進的公司和組織進行交流，吸收他們的能量。華為明確提出，不做成吉思汗，不做黑寡婦，深淘灘低作堰，共同打造生態系統，和合作夥伴一起做大產業規模。
從個體角度，也需要持續熵減，華為通過人力資源政策來實現個體的熵減。人的本性追求享樂和安逸，隨著財富的增加，個體會逐漸熵增，最終失去活力，個體活力的喪失會導致整個組織出現黑洞。華為的具體做法就是通過用人力資源的價值分配來撬動更大的價值創造。這個過程是痛苦的，因為這是反人性的，但做好了，就會通過激活個體來激活整個組織。華為通過員工持股，產生內生動力；通過薪酬分配，拉開差距；通過「給火車頭加滿油」，向奮鬥者傾斜，激發鬥志。華為內部曾經有一個技術項目，有4組專家同時攻關，最後一位最不被看好的員工攻關成功，被公司重獎並連升5級。
華為通過炸開人才金字塔塔尖，形成開放的人才梯隊；打開優秀人才上升通道，不斷吸納外部優秀人才進入；把組織建在離人才更近的地方。華為在國內研究所和全球能力中心的布局，原則就是人才在哪，組織就在哪。另外對幹部採用輪崗，能上能下等，促進幹部體系流動。建立預備隊機制，推動全公司人才流動。建立強制淘汰機制，不斷吐故納，目的是希望每個人在最佳時間，以最佳的角色，做出最佳的貢獻。
活力指向
無論組織宏觀層面，還是個人層面，推過熵減不斷增加活力，要格外關注的一個根本，就是活力指向，這個指向無疑是客戶。這是華為提出「客戶是華為存在的唯一理由」，以及核心價值觀第一條是「以客戶為中心」的原因，「上甘嶺上出將軍」表達的是同樣的含義。如果哪一天，組織的活力指向出現了問題，逢迎者上，唯上者上，那組織也會「活力四射」，但四射的方向是各級領導，而不是客戶，這樣的活力下一個組織過不了多久就要倒下。
華為的熵減之路體現在管理、流程、制度、文化的方方面面，去熵的路充滿痛苦，但卻讓組織持續充滿活力，正所謂痛並快樂著。華為的熵減方式仍在持續探索中，最終的目標就是讓企業更好的活下去。