文/旭輝控股總裁 林峰
房地產行業正進入一個小寒冰期，這是一個少數人才能生存的時代，這是一個需要堅持長期主義的時代，這是一個需用奧卡姆剃刀來精簡聚焦、減耗提效的時代。
01
當灰犀牛遇上黑天鵝
這兩年在行業宏觀調控的灰犀牛衝擊下，今年又遇上疫情的黑天鵝，房地產行業面臨到20年來未有之環境考驗。房地產行業進入一個寒冷的長周期已不容質疑，在這個長周期裡，生存，將會是企業面臨的核心問題。雖然行業總量仍然是一片大海，但是已經變成了紅海，唯有少數人才可以活過黎明前的黑暗，才可能看到藍海的霞光。這也是各個行業發展的一般規律。
在地產行業的高速發展期，很多公司的組織規模和人員編制的擴張都遠超規模和利潤的增長，都是以遠期發展目標作為人員配置的標準，人員的薪酬水平也大幅提升，同等學歷能力人員的平均收入遠超其他行業，甚至超過了金融業，管理層的平均薪酬恐怕只有網際網路企業可以PK一下。哪怕是濫竽充數之輩，也可以通過不斷跳槽來實現雞犬升天。有很多公司的管理費用已經快抵得上核心利潤，活生生把資金密集型行業變成了勞動力密集型的樣子。
越來越龐大的組織規模，讓我想起了三個和尚的故事。因為分工不均三人不挑水，於是上級派來了住持和書記，他們一研究，要加強管理，於是成立寺院管理部，寺院管理部一研究，又成立挑水部和香火部，部門多了，又成立響應部以協同各個部門，但效能還是不高，於是再成立挑水技術中心、組織變革小組、精簡機構辦公室……其結果是：人員越來越多，挑水的還是那三個和尚，最後累死在井旁，同時寺院裡渴死的幾千名和尚，只有少數大和尚跳槽到別的公司輸出管理經驗去了（《三個和尚是怎麼被管理折騰死的》）。故事雖然誇張一點，但現象確實普遍真實，很多企業也是在過度擴張和過度管理中，作死了自己。
02
奧卡姆剃刀原理
奧利弗-威廉姆森在科斯企業交易成本理論的基礎上進行了深入研究，並以此獲得了2009年諾貝爾經濟學獎，其核心成果是企業規模的邊界在於其內部交易成本少於外部交易成本，也即如果企業的內部交易成本等於或者大於外部交易成本，這個企業就沒有了存在的價值。
企業的內部交易成本與外部交易成本差異的核心部分就是管理成本。房企要有生存價值就要精簡高效，要學習工業製造業的精細化管理，要開源節流、降本保質、減耗提效，核心就是提升人均效能和組織效能，不斷減少內部交易成本。
奧卡姆剃刀則是企業精簡高效的極好工具，其原理可以簡單表述為：最簡潔的往往是最好的，最直接的往往是最有效的。提出奧卡姆剃刀原理的不是奧卡姆，而是威廉，他住在奧卡姆，如同達文西或李合肥的名字一樣。所有的自然科學都符合奧卡姆剃刀原理，比如物理學和數學公式的簡潔優美，同時在哲學和社會科學領域，乃至於做學問方面，奧卡姆剃刀也都可以稱得上是一把屠龍刀。
自然界有一個普遍規律，資源永遠是稀缺的，每一個物種都是通過競爭去獲取資源，才能夠保持物種繁衍生存。所以在進化的過程當中，每一個動植物的器官的每一種活動都有其獨特的功能，都要是能為生存做貢獻的，不論是牛羊的角，還是獅子的捕獵奔跑狀態，都可以觀察得出。
每一個企業的資源也都是有限的，都是要費盡千辛萬苦去爭取來的，最優秀的企業就是能夠用最少的資源去取得最大成果的。我大學時有個同學，每到月底幾天就躺在床上睡覺，整天不下床，原因很有趣，原來他每到月初拿到生活費之後，就大吃大喝，到月底錢不夠了，就一天吃一兩包泡麵，問之則曰：躺在床上不動比較不容易餓。企業也是如此，每一個管理動作都要投入人力物力和資源消耗，都是有巨大成本的，如果沒有效果，不如不動。
奧卡姆剃刀原理提出的一個最核心原則就是：如無必要，勿增實體！因為每一個實體，只要出現，就如同動植物的一個器官，會爭奪資源，讓自己壯大，而不論整體是否最優。要想最簡潔，實體就要越少，企業的組織也是如此，多一個部門就是多一個實體，會有不斷長大的衝動，所以多餘的部分，都應該用剃刀剃掉。企業管理不是看學習了多少最先進的管理理論，而是到一線中去看管理效果：表哥表姐有沒有被消滅？眼神中有沒有鬥志？問題能不能及時被解決？成果產生是不是最有效率？
奧卡姆剃刀於企業而言，可以理解為：如無必要，勿增管理！
03
四少四簡四聚焦
人們常常懂得了很多道理，卻還沒能過好這一生。究其原因，在於中間缺掉了重要的一環：就是不斷實踐與持續堅持。坐而論道之後，應起而踐行，四少四簡四聚焦，就是房企用奧卡姆剃刀剃頭時的一些實踐經驗分享：
四少：
少公司、少層級、少部門、少崗位
不論設立時的初心如何，每一個實體都有做大自己的衝動，都會搶佔資源不斷成長，直至組織不堪重負，所以精簡管理的核心就是儘可能減少組織實體。
少公司：現在很多房企都已經進行了全國化布局，如果每一個城市都設公司對集團總部，哪怕每一個省設公司對集團總部，都會不堪重負，可以根據地理區位和市場容量進行大區域整合，形成少而強的區域集團，減少區域總部與後臺，減少在規模小和非深耕的城市設立城市公司，而應以項目部或機動部隊的形式進行管理，區域後臺提供支撐。
少層級：從項目部一線到最終決策之間的層級越少越好。最好不要超過三級四人，成立區域集團的目的也是為了縮短決策層級，因為項目在往中小城市下沉的時候，集團總部沒辦法及時響應，就應該把業務決策中心前移，讓聽得到炮聲的人去指揮炮火。確保從項目到城市到區域集團，三級一定要解決絕大部分問題，如果未來項目還要下沉，指揮中心就還要前移到百億城市公司。
少部門：有些城市公司，規模不大，項目沒幾個，但城市平臺五臟俱全，十幾個部門一字排開，每個部門幾個人，幾十個人就齊刷刷，更有甚者，項目還沒拿到，後臺人員已經全落位了，管理費根本無法支撐。其實只要區域集團的平臺有整編制的職能部門就可以了，城市公司可以簡化，保持職能，但是沒必要都成立部門，用綜合中心來統籌即可，再往下沉的項目部，就更不需要有部門，整個項目團隊就可以是一個部門。
少崗位：公司大了，常常一項工作，就設一個專門的崗位，也會帶來很大耗損問題。房地產行業更多是腦力勞動型，並不適用泰勒制的簡單勞動分工，不應該一個蘿蔔一個坑，崗位多了，籬笆也多，不是崗位規定的工作沒人願意去做，因為與他的KPI無關。房企的每個人成本都不低，應該充分利用，如同滴滴打車那樣的資源共享才是正道，而且讓崗位職能模糊化，一崗多職，一專多能，更有利於人才的培養，能做到多方面的鍛鍊。
四簡：
簡制度、簡流程、簡授權、簡協同
除了實體要精簡之外，管理動作也要精簡，企業所有的管理運營就是一個系統，一端投入，另一端產出，這個系統的運作效率與其中的制度、流程、授權、協同等方面高度相關。好的管理，就是設計一個產效高的好系統。
簡制度：公司的運行要靠制度保障，但是在發展的過程中，制度的建設往往沒有跟得上組織的發展，很多時候都是打補丁式的進行，而實際情況卻往往量變產生質變。制度的建設應該從頂設開始梳理，制度的框架應該牢牢圍繞著如何讓組織更高效運轉，先是一個整體，然後解構，才能銜接順暢。在同一個發展階段，則定期要做梳理回顧，有專門部門來整體交圈與發文，確保不能職能條線片面修改。此外每出一個新制度，必須廢除一個舊制度，甚至兩個，否則制度就會越來越冗雜，制度應該少但是真正執行到位。
簡流程：流程是業務實現的毛細血管，是一線成果實現的支撐基礎，是影響效率的重要因素。流程要減冗，一是要流程少，不要事事都上流程，除非要形成共識，或比較重要的成果，需要比較重要決策的，否則不要走流程；二是要流程短，除了審批流要短，確保三級四人完成決策，如果還要有橫向部門的意見時，一定要將串聯的節點改成並聯；三是養成線下溝通的習慣，一個電話，一個會議將事情溝通清楚了再上流程。不要把流程當作溝通工具，流程只是一個確認共識的方式，問題分析和決策方案表述要清晰，重點突出，不要讓決策者反覆了解情況。
簡授權：授權要清晰簡化，決策要下放。但授權的簡化不是很多人理解的那樣，簡單討論一個界面，出一紙文書就完事了。授權除了界面切分之外，還要有系統的設計、流程的交圈、充分的溝通、能力的建設，是要有至少3到6個月的準備期，才能形成一個完善的授權體系，才能實現權力放得下、接得住、用得好。同時，授權要有文化的支撐，經營活動一定有模糊地帶，任何一套授權體系都無法面面俱到，只有堅持長期主義和成果導向的文化，才能讓一線臨機自主決策，不會僵化的教條主義。
簡協同：協同交圈決定了一個組織或團隊能否高效實現共同成果。組織大了以後，公司、部門甚至崗位都容易豎起籬笆牆。破交圈很重要，要提倡推門文化，能用制度解決的，就不要重複開會；能當面溝通的就不要電話；能電話溝通的就不要郵件；能郵件溝通的就不要走流程。總之，怎麼樣快捷怎麼樣簡便就怎麼來，確保協同一致，確保溝通高效。
四聚焦：
聚焦戰略、聚焦城市、聚焦板塊、聚焦項目
奧卡姆剃刀的刪繁就簡，還體現在目標的聚焦上，優秀的組織和優秀的管理者，都有一個共同的特點就是聚焦最重要的事。德魯克和拉姆查蘭先生都曾提出：要事為三、聚焦突破。
聚焦戰略：華為的成功在於集中資源在戰略方向上的密集和高強度的投入，如同林彪攻城的戰術，對一個點不斷發起衝鋒，直至突破。一家公司的資源是有限的，一旦確定戰略方向，就應該把所有的資源聚焦投入於此，不能分散了，否則東一點西一點，十口井可能都打不出水，是不可能達成戰略成果的。戰略投入是沒有回頭路，不突破就是生死存亡的大問題，唯有破釜沉舟之心，方有收百二秦關之可能。所以房地產企業不能盲目的多元化，特別是跨界和需要重投入的多元化，兇多吉少。
聚焦城市：在長周期和低利潤時代，深耕城市是一種很好的生存策略，房企要有自己的根據地城市，在這個城市，能夠比別人更了解市場、有更好的供方體系和客戶口碑、有更快的銷售速度和更高的組織效能，只有這樣，才能使自己成本比別人少一點、費用比別人省一點、售價比別人高一點、運營比別人快一點，利息比別人少一點。幾個點加起來，就可以是護城河，能夠讓別人沒有利潤而你還有幾個點，只有這樣才能抵擋眾虎群狼在投資舉牌時的爭奪。能深耕的城市一定是要有一定規模，有持續的經濟發展和人口導入的城市，能實現一家公司百億規模的城市都值得重點深耕。
聚焦板塊：同樣，在一個城市中，要有根據地板塊，因為有的城市大了，你可能無法稱霸整個市場，但可以在局部的地方有優勢，做某個板塊的市場主導者。在這個板塊中，你可以實現深耕城市的同類型護城河，可以在板塊區域內有定價權，板塊內有一定的存量，參與所有增量的爭奪，誰來這裡都不能忽視你的存在。深耕城市，一定要有兩到三個深耕板塊為基礎。
聚焦項目：有影響力的大型糧倉項目，既是現金流的奶牛，又有極強的品牌效應，而且費效比極優。就像解放戰爭打了那麼多戰，但是奠定大局、耳熟能詳的只有遼瀋、平津和淮海戰役。所以在深耕城市和板塊時，要聚焦獲取一些百億規模以上的大項目，能成為年度銷售的壓艙石，又可以奠定板塊的品牌領導者地位。
奧卡姆剃刀作為一把屠龍刀，其應用遠不止上述幾方面，只能是拋磚引玉，唯有融貫於胸，不僅做到手中有刀，更要眼中有刀，心中有刀，日日揮刀五百次，時時刪繁就簡，刀刀成果導向，才能讓企業不斷精進，不會把好日子時憑運氣賺來的錢，又憑本事輸出去。（來源：旭輝集團）
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文章來源:旭輝集團