人是企業的根本，企業的發展依靠各類的人力資源。企業為了留人推出了股權激勵、員工持股等方法，使員工在一段時間後獲得大的利益。這些激勵如何留住員工，給員工帶來了什麼，員工自身又想從公司得到什麼是一個值得關注的問題。
從馬斯洛需求理論出發，基層員工需要滿足生理需求也就是薪酬。但人都有物質欲望，得到了基礎薪酬滿足基本生活需求後，就開始追求更多的薪酬和更高的的生活品質。於是激勵機制使獎勵不再是可預見的確定數字從而帶動員工工作積極性，比如華為的全員持股，員工為了滿足最大的生理需求而努力達到考核目標得到豐厚的回報。08年實行飽和配股制使手中持股數量巨大的華為老員工們配股受到了限制，有利於激勵華為公司新員工, 公司也因此在08年經濟危機下淨利潤依然有所增長。
華為公司近10年收入、利潤情況
（2008-2018年）
在滿足生理需求的層次後，人開始關注安全需求。員工的安全感來自於公開透明的制度，沒有人希望今天還好好的工作著，第二天就被通知走人卻不知道原因。華為是一個透明機制的案例，它有明確的末位淘汰制度，考核績效目標由員工和上級主管確認設定並由主管打分，主管有自己的績效考核因此主觀打分也相對公平。
華為的績效考核流程圖
第三層是社交需求。在企業中體現為員工和同事、上級之間的關係以及對公司的歸屬感。錯綜複雜的人際關係會提高員工的離職率。特別是對於95後沒有經濟壓力的年輕人，他們更在意工作的愉快程度。擁有良好的人際關係能在對手公司給予員工更大利益時起到挽留作用，但對於沒有歸屬感的員工來說利益在多數情況下會戰勝情感。何況對於一般人來說，他們更能感受到當下可得的利益而不是未來比如期權的收益。員工沒有歸屬感就不會把公司當作自己的一部分，那麼他一切的努力都是為了自己而不是為了公司的更好發展。歸屬感來自於存在感，存在感是尊重、權利和地位。眾所周知的華為的奮鬥者協議，它只針對一定級別的員工，籤署協議的員工意味著較高的地位等級，因此協議推出提升了員工的歸屬感。協議中員工自願放棄帶薪假和加班費把一切奉獻給公司，從而獲得公司的股票是對於公司的信任和看好。
華為的員工持股計劃
第四層尊重需求。內部尊重來自於自我能力的展現，外部尊重來自於公開的信息和上級賦予的權利。員工成長到一定階段後更多的需要得到自我滿足感而對薪酬的重視度會降低。這也是為什麼華為的高薪留不住高級人才。從華為心聲社區官網上發布了一份任正非籤發的內部郵件數據看，華為博士類員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高，郵件中提到華為2014年入職的博士經過4年，離職率高達43%。接受訪談的82名離職博士中56人反映離職的主要原因在直系領導能力無法給自身帶來提點、自有優勢受限無法發揮、於崗位與個人技能不匹配，隨機分派崗位卻很難轉崗學而無法致用。這是沒有滿足尊重與自我實現需求造成的。
馬斯洛需求理論的最高一層就是自我實現需求。實現自己的理想、價值，達到所謂的高峰體驗。這個層次的人把企業當作事業，通過事業實現自我而不是把它當作賺錢的工具。因此員工想從公司得到什麼會隨著自身所得到的改變而變化，公司滿足員工需求需要考慮到不同時期不同層次的人的不同生理心理需求。所有的需求滿足、激勵設計與制度都離不開公司文化。培養成熟的公司文化才是公司長遠發展的根本。
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（責任編輯：李佳佳 HN153）