來源：金融界網站
在技術驅動環境巨變的時代，對於共生型組織而言，每一個組織成員的自我成長和實現能力依然是極為重要的能力。
當一個組織憑藉合作得以站在向全世界輸出產品和服務的風口，更需要清醒地認識到，合作所提供的是一種機會與資源。組織各項成長能力依然還是組織自我成長能力的體現，這需要組織在依賴或附屬於其他組織的同時，還要增加自身技術實力，唯有此才能擁有真正的競爭力。通過持續的創新讓組織在核心技術方面表現得更加獨立，並能為其他組織輸出技術所帶來的共享機制，這樣的組織可以保有競爭力。
持續創造力成就了共生型組織的自我成長，而創造力的背後除了創意人才的輸入和產出，還有一個重要的因素就是讓組織在一個快速成長、不斷創新的生態之中。
達成這一點的關鍵是一套讓更多組織成長的解決方案，而正是技術在這套行之有效的解決方案中發揮著關鍵性作用，這套方案我們稱之為「技術穿透」，實現技術穿透，需要每個組織成員突破三個障礙：願意放棄自己固有的優勢和行為習慣、擁有開放學習的心態和行動以及能夠在技術框架下展開溝通和信息共享。
1 放棄固有優勢與習慣
政治經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）在其著作《經濟發展理論》中提出創新的概念，創新被視為是將生產要素的「新組合」引入生產體系的過程，與此同時，他認為創新是在生產過程中內生的，必須能夠創造出新的價值。
自此，創新的基因被不斷地植入到組織中，成為組織突破自身局限尋找生機和出路的必備條件，而創新的時效性從根本上證明了創新是不斷放棄和重啟的過程。
管理大師克萊頓·克裡斯坦森（Clayton Christensen）提出的「顛覆性創新」概念是用於描述新的競爭者如何瞄準市場根基，攻佔市場，最終實現洗牌。
這樣的情形在過去十分罕見，而在網際網路時代的今天，則成為普遍發生的事情，利用新技術或者新模式進行顛覆的情形，幾乎每一天都在發生。在這一系列的顛覆與被顛覆中，新的可能不斷呈現，新的機遇不斷出現，組織已經不能夠僅從既有的思維和慣性理解環境。
以柯達為例，毫無疑問，柯達的專業氣質十分濃厚，但是它忽視了新生活方式裡影像行業的變化，數字成像技術的迅猛發展對傳統成像技術造成了極大的挑戰，傳統成像技術成本高昂、設備笨重以及不能永久保存的弊端更加明顯，在數字呈現技術的衝擊下束手無策，最終如作家章詒和所講，柯達「像一個壯漢猝死，像一個勇士犧牲」。
放棄固有的優勢與習慣，已經成為組織開啟創新的第一步，組織需要放棄已被實踐證明不再有效的思維和慣性，重新用新的思維看待機遇和競爭，用實踐開啟新一輪的創新。
彼得·德魯克曾經說過，「行之有效的創新在一開始可能並不起眼。不起眼的細節，往往會造就創新的靈感，讓一件簡單的事物有超常規的突破」。同時，他認為，「創新不是浮誇的東西，創新要做的是某件具體的事」。
真正好的創新有吸引人心的力量，它將生活融入其中，用獨特的視角和智慧不斷修正生活裡各式各樣的漏洞，為生活提供美好。
艾裡克·施密特（Eric Emerson Schmidt）、喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）和艾倫·伊戈爾（Alan Eagle）通過對谷歌的研究，闡述了他們對於創新的認識：
「創新不只是創造新奇實用的想法，還包括實踐。『新奇』往往會被當成『新穎』的近義詞，因此有必要指出，創新的東西不僅需要新的功能，還要出人意料。如果你的產品只是滿足了消費者提出的需求，那麼你不是創新，而只是做出回應。回應是好的，但是畢竟不是創新。另外，用『實用』這個形容詞來描述高大上的『創新』，實在有點黯然，因此，可以在前邊加上一個副詞，把『實用』變成『非常實用』，創新的東西不僅要新穎、出人意料，還要非常實用。」
顧客接觸產品的渠道越來越多，可選擇的產品也越來越多，他們已經練就了一雙慧眼，能夠看穿產品表面背後的需求。顧客的消費過程越來越明智。
一個產品從產生到形成並推向顧客的過程，絕不是技術人員的閉門造車，明確「客戶需要電鑽，還是牆上的洞」是所有創新過程的起點。任何先進的產品和服務，只有轉化成顧客的需求才能產生商業價值。
任正非曾經在華為內部講道：
現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求、明天的需求、未來戰略的需求，才能夠確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的準確時間。
馬化騰對「創新」有著相似的理解：
為了創新而創新，工作反而會變形。要把為顧客服務的意識灌輸到每一個產品、設計，包括每一個運營的員工心裡，而不是為了完成領導交代的任務。創新一定是在快速服務顧客的過程中，發現哪些點顧客抱怨了，或者覺得不爽了，那可能是你的一個創新的機會。
2 開放學習的心態
在創新方面，有些組織會陷入對個人神話的誤區。不可否認，某個人可能會在某項或某幾項創新中發揮重要作用，但組織整體的創新必須通過整體的努力形成。
對此，共生型組織堅持營造開放的學習氛圍，堅信一個成功的創新方案必須是在組織願意採取創新活動的前提下進行，無論是人與人之間的情誼，還是組織中瀰漫的氣氛，都會影響創新活動的成敗，而組織文化正是塑造這些非正式的人際關係與企業氛圍的主要動力。
此外，共生型組織能夠在實際行動中激勵與支持創新活動，從而進一步提高對創新產品或服務進行商業化的可能性。當然，更重要的是組織領導者對創新的重視，他們是創新性文化的原始導入和影響因素，他們對創新的態度是促進組織創新力形成的主要因素。
更重要的是，共生型組織具有更自覺的學習心態。創新所帶來的是「一切皆有可能」，這就使得我們需要更強的學習力，更加開放去了解、欣賞與學習。
同時，今天的創新更多要來源於協作與共生環境，因此更需要我們開放自己，欣賞別人，借鑑和向其他人學習。因為開放學習會帶給共生成員集合的智慧，會激蕩每一個成員的創造力。共生型組織不僅激勵組織成員相互學習，還希望藉助於彼此的學習，將創新的血液注入共生系統中為組織成員提供可持續發展的生命力。
開放學習的心態，還包括對待「失敗」的寬容和欣賞，香港大學中國與全球發展研究所副所長肖耿在談到「新經濟跨界」的時候表示，「新常態下，我們更需要容忍失敗」。美國工程院院長克萊頓·丹尼爾·牟德（Clayton Daniel Mote）認為，當今世界「擁有熱情無疑是最重要的問題，其次是要有獨立自主的創新環境，這就意味著必須容忍失敗」。
華為是一家非常重視研發投入的企業，將自身的研發能力視為企業持續發展的原動力，將今天的研發投入視為華為明天競爭力的基礎。2017年，華為投入138億美元用於研發，研發支出佔總營收的15％，僅次於亞馬遜和谷歌母公司Alphabet，位列全球第三。
華為輪值事長徐直軍表示：「華為不會過度追求利潤，而是要堅定不移加大投入，未來每年將投入100億到200億美元研發費用。」
不容忽視的問題是，巨大的研發投入並不意味著必然會帶來對等的回報，因為研發以創新為主，創新本來就是試錯的過程，創新項目不一定都會成功。華為有很高的容錯率，在研究上允許員工犯錯，給研究人員創新的時間和空間，倡導員工放手去嘗試。
任正非認為：
「假設一個新研究項目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設一個新研究項目做不出來，華為就得到了人才。因為能夠成功的項目非常少，所以做出來的就是天才。而項目失敗的研究人員，經歷過失敗，知道失敗的滋味，同時努力過、奮鬥過，所以一定可以更好地總結過去，不重複犯錯誤，繼續前進，這正是公司所要的人才。」
「從泥坑中爬起來的都是聖人，研發要堅持開放與創新，要寬容失敗。在研發上，相當大的內容是創新，但創新最大的可能是錯誤，而不是成功。如果不寬容錯誤，不寬容從泥坑中爬起來的人，那就是假創新，不是真創新。走對了路升得快，走錯了路升得慢，但即使所有人都走對了路，只有你走錯了，也不要擔憂。只要有後發之勁，就有機會重新起來。」
華為之所以成為一家國際化公司，獲得了許多企業望塵莫及的成就，容忍犯錯的態度是其主要原因之一。
共生型組織藉助於開放學習，鼓勵組織成員的創新以及組織成員間的創新，同時也保有用開放和包容的心態接納風險的存在，允許失敗的出現。
3 技術框架下的溝通與共享
共生型組織將創新視為一種常態，它們不僅有目的地尋找創新的來源，尋找預示創新成功的表現和徵兆，而且能夠把創新的工作習慣傳遞給每一位成員，讓創新成為基本的工作形態以及日常的思維習慣。
谷歌是一家偉大的創新性公司，這也就意味著公司擁有很多創新性的人才，為了激發員工的創新積極性，谷歌為員工提供了一個讓各種創意因素可以自由碰撞自由生長的環境。谷歌堅持，「要創造世界上最令人感到幸福，最能激發生產力的工作場所。」如果要列舉世界上最好的辦公室，谷歌絕對位列其中。
谷歌的整個辦公室設計讓人覺得還有些匪夷所思，谷歌布達佩斯總部有SPA式風格設計的辦公桌，谷歌蘇黎世的工程中心有極地冰川微型辦公室，谷歌日本東京辦公室具有濃厚的日式氣息。
其中最具特色的內部滑梯，幾乎成了谷歌辦公室的標誌。此外，在辦公室內設置了按摩椅、健身房、遊戲區等配置，谷歌把辦公室打造成了一個迷你城市，在這裡邊就可以滿足生活的全部需求。谷歌辦公室的空間設計不僅傳播了公司文化，打破常規辦公室的布局形式，為員工能夠盡情地發揮想像力與主動性提供了自由，而且讓工作本身成為了一種樂趣，增加了員工的工作滿意度。
除了為員工提供自由輕鬆的工作環境，谷歌還非常重視對員工之間技術信息的共享和溝通的引導。谷歌獨創了「20％時間」的工作方式，允許工程師用20％的時間自由研究自己喜歡的項目，現在被用戶喜愛的谷歌新聞、谷歌地圖的交通信息等都是20％時間的產物。
「20％時間制」的創新最寶貴的地方不在於由此誕生的新產品或新技能，而在於它不僅鼓勵了員工與工作上不常打交道的同事相互合作，而且激勵員工鍛鍊新的技能，培養創新的思維，由此培養出更多精幹的創意精英。
創意無處不在，谷歌重視激發公司內部員工的創意，同時也善於利用外部的資源實現突破。「一圖在手，走遍天下都不怕」，這張圖指的便是谷歌地圖。查詢方便而又快捷的谷歌地圖一經推出，便受到眾多用戶的青睞，尤其是街景全景圖，讓用戶體驗到了全景帶來的震撼。
但是在最初，谷歌的地理團隊繪製地圖的時候，世界上並沒有非常完備細緻的地圖。為了更快地搜集地標數據，Map Maker誕生了，它的出現意味著每個人都可以完善地圖，每個人都可以把地理信息標註上去，最終，谷歌工程師核對無誤後再把信息完善地繪入地圖中。這種創新性的做法，匯集了普通人的力量，使問題得到了更高效的解決。
谷歌在進行全球擴張的時候，需要將網頁信息翻譯成當地的語言，但是加州的工程師卻並不擅長進行語言的翻譯。解決這個問題最常規的辦法是聘請專業人士進行翻譯工作，雖然這種辦法可以把問題解決，但是因此產生的費用並不小，而且整個過程也會耗用一定的時間。
谷歌並沒有選擇「最普遍的方法」，而是將問題的解決重點放在了用戶。工程師把所有的文本放在了網上，招募志願者把文字翻譯成當地的語言。結果超出了他們的意料，志願者們不僅在短時間內完成了工作，而且翻譯得更符合當地的習俗和習慣，更加出色地完成了工作。
在技術改變成長的今天，共生型組織藉助於技術框架來展開溝通與協同，用新的技術方式、新的共享服務模式、新的商業模式實現共生型組織各個成員的成長。
當然不容忽視的是，這是一個艱難的過程，因為這不僅需要敏銳的創新能力，而且要設計有效溝通的方式，使得每一個參與的成員可以達成共識，而設計讓成員能夠使用的技術框架，本身並不是一件容易的事情，高興的是，就如上面介紹的谷歌一樣，越來越多的企業已經展開在技術框架下的溝通與共享，並取得了越來越美好的協同創新成效。