什麼能決定組織的興衰成敗，決定一項業務的有無、存續、投入與未來，大概和什麼能決定股票價格的漲跌一樣讓人著迷。
它代表了一種夢想和認知上的強烈需要，如何在非線性世界中尋找到簡單粗暴的答案。這種知其不可而為之的努力，《基業長青》可謂典型代表。它把人對長生的夢想，移花接木到組織存續之中，儘管錯謬眾多，但因為擊中了企業家、管理者的痛點，所以十分暢銷。
基因決定論也是這樣一種「理論」。其實，就像誰都知道長生不老是不可能的一樣，誰都知道成敗沒那麼簡單，但這並不妨礙我們以萬分努力追求萬分之一的可能。今日頭條的張一鳴說「基因論有理」，但「什麼都歸基因就和找藉口就沒什麼區別了。」基因決定論者當然也明白這個道理。
騰訊總裁劉熾平對搜搜業務不如搜狗成功的復盤認為，騰訊的搜搜團隊至少缺三樣東西：（1）領軍人物不夠投入，沒有帶領大家拼死相爭；（2）戰略思考能力不足，沒有找到有差別的業務入口；（3）態度不像創業，等等。基因決定論者內心也極可能雙手贊成，但人們骨子裡不喜歡複雜，都希望能以一種簡單法則超越芸芸眾生，用闢邪劍譜迅速成為武林至尊。不妨以基因決定論思維來駁斥劉熾平先生，騰訊一定是沒有尋找、識別、任用合意人員尤其是業務負責人的「基因」；劉熾平先生一定沒有自我反省的「覓母」（meme），不懂得「萬方有罪，罪在朕躬」。
因此，基因決定論算不上壞理論。它滿足了人們的認知需求，提供了一種思考框架，給了普羅大眾一雙慧眼，在紛繁複雜的商業實踐中照進了一道光芒，可以洞察其中玄機。而且，不少批評它的人其實低估了它的彈性，甚至曲解了它。例如，有人認為它是極端靜態的，是宿命論，但實際上，它不可能愚蠢或粗暴到會認為既有的基因決定一切。騰訊缺乏2B的基因，不等於不可以培育、孵化或引入2B的基因，今天沒有，不等於明天沒有。劉熾平其實也不是反對基因決定論，而是反對既有基因決定論而已，他的看法是基因是演化出來的：「很多人說我們只有To C的基因，沒有To B的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。」最終還是要那種基因的。不是嗎？
事實上，從積極的一面來看，基因決定論不是教人相信宿命論，然後無所作為，而是引導人或組織做自己擅長的事情；同時，它也提醒、警告優秀的公司不能以既有的基因去做新的業務，因為這樣會陷入創新者的窘境。當然，你可以說賈伯斯、張小龍幹什麼都成，張一鳴也可以說自己幹什麼app都能成功，排除光環效應，排除倖存者偏差，排除自鳴得意、自以為是，真相可能要比言辭殘酷得多。
當然，它也不是一個好理論。從某種意義上說，一個大眾都能理解、善用的理論基本上不會是好的理論，因為它過於簡單化了。
實際上，基因論只是一個譬喻，一個表述上的「創造」而已。什麼是企業的基因呢？來看看以弘法了基因決定論而自豪的吳軍是如何定義的：「我和李開復以及許多優秀的管理者探討過為什麼一個公司進入成熟期以後，很難在新的領域獲得成功。最後的結論是，一個在某個領域特別成功的大公司一定已經被優化得非常適應這個市場，它的文化、做事方式、商業模式、市場定位等等已經非常適應，甚至過分適應自己傳統的市場。這使得該公司獲得成功的內在因素會漸漸地、深深地植入該公司，可以講是這個公司的基因。」
說白了，基因=文化、做事方式、商業模式、市場定位。可以說，光文化、定位就足夠複雜了。但是，恰恰是這種籠而統之、一鍋燉的做法，是流行概念（管理時尚）製造者的「必殺技」「秘訣」。它如此清楚，但又無比模糊；似乎說了一切，又什麼都沒說；道盡了天機，卻又盡在不言中。仿此，我們也可以把劉熾平的三點復盤總結為一個詞，「創業家」：騰訊找了一個非創業家來做創業的事情，當然是南轅北轍了，不失敗能往哪裡去呢？
很多人都喜歡引用《孫子兵法》的「知己知彼，百戰百勝」，以為這便是兵法的精髓甚至全部，以為懂知己知彼便可如韓信一般「連百萬之眾，戰必勝，攻必取」。其實，《孫子兵法》的偉大在於它提供了一個系統性的框架，講了很具體、很實在的內容：
備戰：以利興師（動機）；廟算、用間（情報）、修道（上下齊心）、軍法、拜將、軍形（軍隊的組織）；出徵：九地、行軍、軍爭；作戰&攻城：全與破（戰略目標）；知己知彼；地形；節奏（貴勝而非久）；軍需（務食於敵）、氣心力變（領導力、士氣）、若使一人（指揮）、奇正（謀略）、虛實、火攻。
然而，基因決定論的提倡者、受眾或批判者都不太重視其內核或結構。類似產品基因、工程技術基因以及銷售導向基因這種劃分，其實是有損「基因」的威名，可以說，它對組織的認識，還停留在金木水土火對自然世界的認識水準，顆粒度是相當大的。
一項業務能不能做成，原因當然是多維度的。戰略層面的重視，能力、資源的匹配，團隊高效協作，領導者積極作為且有謀略，競爭者要比我們蠢或很傲慢、自以為是，運氣要好等等。沒有人敢打包票一定能做成什麼，因為這幾個條件要同時具備是非常困難的。騰訊無論有多厲害，也不可能任何業務都手到擒來，它做砸的業務，不止有搜索，還有電商、地圖，微信的小視頻到目前為止也算不上成功。真正重要的是，面對未來，如果不能確認哪一隻蛋是天鵝蛋，那就多孵化幾隻；不能辨別哪只醜小鴨是天鵝，那就多養幾隻，多養一些時間。小米的米聊的確敗給了微信，但它的手機做得還不錯，實際上，硬體在小米的戰略地位比一個具體的手機應用要高得多，時至今日，大家都沒有看到雷軍出來兼任米聊業務的總經理；騰訊2B的業務今天的幹法可能還很幼稚，但它既然是明天的業務，那就得允許它幼稚，言說成敗還為時尚早，沒有基因，那就要想辦法引入，而不是就著既有的那幾桿槍來死磕。
優秀公司如何發掘第二曲線，找到新的核心增長引擎是一個世界性的、歷史性的難題。如果存在一種100%成功的方法，世界至少不會變得更有趣：很可能，很多人今天用的是這樣一些東西——IBM牌平板電腦、諾基亞牌智慧型手機，加載的是柯達牌相機；作業系統不是安卓、iOS，而是塞班50.0版本。
組織理論有三種思路，三種譬喻：組織是機器，組織是有機體，組織是開放系統（生態系統），各自的進化路徑並不一致，機器越來越精密——功能、分工越來越明確，性能越來越卓越；有機體要適應環境，要對環境的變化保持足夠的敏銳和敬畏，不能傲慢，不能一葉障目，絕對不可逆勢而為；生態系統則要引入新的物種、新的食物鏈、新的規則，才能形成形成新的平衡。對於組織成功、進化秘訣的探究，基因決定論既不必當真，也不必不以為然，它就是前赴後繼的一朵浪花而已。它不是起點，也不是終點，因為基業長青是每個組織永遠的貪嗔痴。