創始人「姬十三」說,科學和教育都能讓果殼賺到錢

即使在北京的創意產業園區郎園Vintage內，泛科學知識社區果殼網也是個獨特的存在。上周，我們約公司創始人兼CEO嵇曉華，他更為人熟知的名字是姬十三，在這裡見面，那天下午的辦公室異常安靜——沒有人哄搶下午茶水果、沒有人在會議室裡錄播客節目，也沒有人在後門的投幣街機上打一局懷舊的《拳皇》。

2008年，先前為傳統媒體撰稿的姬十三與一批科普寫作者一起，創立了一個名為「科學松鼠會」的群體blog，並在加入線下活動元素後轉型成一個非營利機構。但松鼠會離姬十三想像中的專業科技媒體還有一點距離，達到目標的最佳推動力來自商業模式。2010年，姬十三接受了摯信資本的天使投資後，創辦了商業機構果殼網。這不是一個輕易能被解釋清楚的過程——尤其是當為兩家撰稿的作者群體出現了很大重疊時。

曾有人將知乎和果殼比作知識社區Quora在中國下的兩個「蛋」：前者「得其型」，成了一個優秀的經驗互助平臺；後者「得其意」，做的是理想主義濃厚的科學傳播社區。但在商業模式上，兩家公司也收到了相似的質疑：擁有巨大的用戶基礎和良好的口碑，就能將其轉變為穩定的現金流麼？

《好奇心日報》先前的採訪中，知乎CEO周源提出知乎未來的盈利模式將會是原生廣告。而根據果殼網COO姚笛在公司三周年演講上的說法，僅依靠品牌營銷，2012及2013年的果殼網就已經分別收穫了500萬及1000萬的收入，還加上了一句調侃：「遠遠比不上姬十三花錢的速度。」

在2012年中面臨公司轉型、還曾經迷茫過一陣的姬十三現在覺得，僅依靠社區原有的核心用戶是不夠的：「如果單純從科普的角度來看科學，那的確是一個小之又小的事情，但如果你從大眾文化的角度去看科學，那就是另一回事了——其實科幻也是一樣：真正看科幻小說的能有多少人？但是看科幻大片的有多少人？」

過去一年裡，這家公司在科學和教育兩個大方向上做出了更多的獨立產品，嘗試拉動那些「認可科學精神」，或者說「覺得科學很牛逼」的普通人。每隔三個月，公司的高管團隊就要集中討論一堆來自內部的新產品創意，並在之後更為密集的日常溝通中，對這些產品的擴張、維持、轉型或暫停作出決斷。

這樣的多產品運營模式，收到了來自用戶的更多質疑：還是創業公司的果殼，為什麼要轉型成一個產品孵化器？在拿手的科學傳播之外，為什麼要進入競爭激烈的教育領域？公司如何管理這些自由生長出來的新產品？在品牌營銷之外，這些新產品將會創造什麼新的盈利模式？

我們和姬十三聊起了這些問題，請看他本人的回答：

四年之後，果殼為什麼成為了一個產品孵化器？

Q：果殼網發展至今四年多了，中間經歷過哪些變化？

A：我覺得果殼有幾個階段吧。第一個階段就是2010年我們剛創業的時候，當時就是說做一個科學的新媒體，關於科學能不能商業化，或者說科學傳播怎麼結合產品商業模式，剛開始做的時候，思路其實是不太明確的。所以雖然現在看起來還不錯，但中間也犯過一些錯誤。

從2012年開始，我們開始謀變了，你能看到果殼出現了很多變化，嘗試了很多新的事。那時候外面看果殼，一會兒一個新產品，一會兒一個新的東西，這其實是我們的謀變。

而隨著新一輪融資被提上日程，從2014年下半年開始，在整個過程中，公司的整個思路也在變得更加的清晰。今天我們的業務就是兩塊：科學跟教育。當然在這兩個領域下面可能又有一些新的生長，但是大的方向就是這樣。

Q：為什麼最終選擇了科學和教育這兩個領域？

A：回頭看果殼之前做的那麼多事情，會發現跟這兩件事情緊密相關的事情是我們做得最成功的，或者說這也是我們擅長做的事情。如果說只是團隊願意去做、但跟這兩條主線偏離太多的事情，做起來就會很吃力。

所以科學和教育這兩個領域不算是一個發展方向上的決定，更像是對我們過去狀態的一個描述，其實你往前看的時候會發現，我們也就只幹過跟這兩個大方向有關的事。

Q：過去一年裡，果殼做了很多小的獨立產品，選擇這樣的發展策略有什麼考慮？

A：這個過程有一點像內部創業：因為整個公司內部的創新力量比較足、大家的想法需要有一個釋放的地方；同時從外部環境來看，創業也非常熱，公司如果不把這些想法疏導出來，就會形成向外流失人才和好資源的局面。

從2013年開始，公司的團隊原有的部門結構就已經被打散、按照項目制重新管理了，每個項目有一個二三十人的完整團隊，管理一個獨立的產品。我們設立了一個評審委員會，每三個月給大家一次機會，只要你有想法，就可以上會來討論，通過的話就會獲得公司內部的資源支持，和創業是一樣的。

Q：這個評審委員會的組成是什麼樣的？評審的標準又是什麼？

A：委員會本身是由我、COO、CTO、編輯部負責人和商務部負責人五個人組成的，但是所有員工都可以來聽，現場挑刺。

我們的評審標準其實和大公司在外面看創業項目差不多，就是看這個事情與公司現有資源的契合程度如何、投出產出比如何、對公司有沒有價值。

Q：對於這些內部通過的新項目，之後的日常管理是怎樣的？

A：如果是只有創意的小項目，發起者可以自己在公司內牽頭領一個團隊去開發。在這個過程中，我們是放開管理、項目負責人其實有很大的決定權。對於有些小項目來說，也不一定是嚴格每三個月就過一次會，在日常溝通中就可以做決定。

Q：過去一年，公司內部出現的哪個新項目你覺得比較有意思？

A：2014年底，我們做了一個「城市物種日曆」。那原本是我們與一個企業客戶合作設計的小衍生品，但是意外地非常成功。所以今年，我們就給之前負責這個項目的同事以更大的權限，她可以在內部組織人力，做更多類似的項目。

我們最近要推出的「量子積木」（註：類似nanoblock的小型樂高玩具，目前已經上線）就是這個團隊做的，之後看銷售情況，有可能把這個領域變成一整條業務線，持續不斷地推出各類有科技屬性的文化創意產品。

Q：為什麼覺得像日曆、量子積木這樣的小東西，可以被提升到產品線的高度？

A：從當時的偶然中，我們發現了能夠持續下去的一些規律，覺得這其實應該是個粉絲經濟的問題：果殼這麼多年，積累了大量的粉絲，當你出了一款貼近粉絲用戶需求的東西的時候，他們的購買力其實是相當驚人的。

這方面我們其實也還是在嘗試階段：如果做文化創意產品，具體該做成什麼樣？價格要怎麼制定？我們之前和趣玩也合作過空氣淨化器「小蛋」，算是智能硬體產品。但是因為定價比較高，2000塊的東西，用戶決策的時候會更慎重一點。

想清楚商業模式，才能把外圍用戶變成真用戶

Q：果殼網的粉絲主要從哪裡來？

A：果殼的核心特徵還是一個科學網站，我們不太會期待數億的用戶每天跑到這個偏小眾的網站上每天逛，想想也不太可能。但是像日曆這樣的產品，大量的用戶一定是來自微博、微信的。

我們社會化媒體的布局非常早，做得也很好，目前微博@果殼網的主帳號有370萬粉絲，其他子帳號和關聯帳號近千萬粉絲；微信上主帳號關注者也有80多萬。這些人可能不會像核心用戶那樣，頻繁地訪問科學類網站，但是他清楚地知道果殼這個品牌，並且有好感，那麼當我們的創意產品切中了他們對品牌的想像時，他就一定會有購買行為。

我覺得，只有想清楚商業化模式的時候，那些外圍的用戶才會真正成為你的用戶，在此之前，他的身份其實和普通人是一樣的。

Q：你是從什麼時候想清楚這件事的？

A：我一直覺得，科學網站的用戶量級一定是有限的，如果我變成一個十倍用戶的一個量級，就一定不是今天的果殼網，那時候品牌的感覺就不對了。所以如果我要維護這個感覺，我就要去想別的辦法。

果殼的辦法就是兩條路：第一，把戰略用戶的價值變高，就是我們現在在做的教育，這個模式下用戶的價值要遠高於社區；第二，想辦法盤活社群，把外圍用戶也變成我的用戶。

社區和社群，正好分別對應果殼的核心用戶和外圍用戶。我們的核心用戶一定是少量的，他們的黏性更高，在價值觀上更為集中，比如不信中醫、不怕轉基因；外圍用戶不一樣，忠誠程度可能沒有那麼高，但是基數更大，也有商業價值。

源於社區，成於社群，果殼最近幾年一直在做的，其實就是這件事。

Q：你所說的核心用戶和外圍用戶，在數量上的比例是多少？

A：這個我覺得是一比幾十倍，上百倍的關係。果殼的內核用戶可能是幾百萬的量級，對吧，但是外圍用戶應該是幾千萬，甚至上億。中國對科學認可的，對科學精神認可的，或者說大家覺得科學很牛逼的用戶，這應該是一個天文數字。

其實科幻也是一樣：真正看科幻小說的能有多少人？但是看科幻大片的有多少人？這就是外圍跟內核，但你要想辦法，去把那些看科幻的用戶帶進來。

科學社區也是這樣的，你如果單純的從科普的角度來看科學，那的確是一個小之又小的事情，但如果你從大眾文化的角度去看科學，就是另一回事了。

Q：去年果殼核心的主站內容有了個新名字「科學人」，這是一次品牌升級麼？

A：跟果殼這個品牌相關的事情，實際上很大一部分都是科學性非常強的，但是我們希望把相關的一些產品，在受眾上做一些區分：有針對大眾用戶的、也有針對核心用戶的。

「科學人」這個品牌，就是針對核心用戶的，我們對它的定位是中國的《科學美國人》，文章質量要達到這個高度，但是要形式上更加網際網路化。所以你會看到，它有大量研究論文的解析，有研究者第一手的撰文，也有高端科學家採訪，我們希望它能吸引到一些真正的專業級科學愛好者，並為他們服務。

今年4月份，果殼聘請了40個在各自領域建樹都非常高的科學家，擔任「科學人」的科學顧問，可以進一步提升內容質量。此外，「科學人」平臺目前和《Nature》這樣的頂尖期刊也有合作，也在做一些針對科研共同體的調查，希望能幫助解決一點業界的真問題。

Q：科學人之外，果殼曾經也做過問答社區，目前的多產品策略會影響到這樣的既有產品麼？

A：果殼問答應該是2011年底推出的一個產品，當時知乎的規模還小，我們覺得這個方向可以試試看。當時不光是我們，很多垂直方向都在做問答，但我們自己試了一陣，覺得的確還是比較難：我們是拿公司的一個小團隊去做這個事情，知乎是整個創業團隊在做這個事情；我們是在一個垂直方向上，知乎是全品類，所以就沒法比了。

而且隨著知乎發展起來之後，用戶的習慣和使用場景也會變得不一樣，提問會首選去更大的平臺，所以垂直方向平臺的發展就會被擠壓得很厲害。如果你不是投入很大的話，它很難成為一個更強有力的產品。

現在果殼問答處於維持運營的狀態，還有幾個人的團隊在打理，但我們對它的期望沒有以前那麼大了。你不應該把力量分散在十個平平的產品上，而是要聚焦到一個給點力量就能爆發的產品，我們一直在尋找這樣的機會。

「要在短時間內做一些我們不擅長的東西」

Q：從什麼時候發現教育是果殼在科學之外另一個可能爆發的領域？

A：我們在2012年做了一些小規模的嘗試，雖然沒達到理想中的結果，但是有了一點啟發：知識分享和知識學習，其實是一個事情的A面跟B面，無非是說從傳播角度來看，還是從接受的角度來看。而且這兩面在商業模式和用戶價值上也是共享的。

之前我們的嘗試是做讓學生討論課堂內容的一個在線小組，但做了一個月發現沒有用戶，我就借一次活動的機會，跑到清華大學去住了幾天。在那邊我發現，學生下了課就在寢室裡面聊，每個寢室的學霸基本上就能把他們的問題給解決了，沒有上網討論的需求。

但當時站內有另一個小組叫MOOC自習室，人氣比較高，引起了我們的注意。它人氣高的原因是：對於當時學習MOOC的中國學生來說，很難找到身邊人在學同一門課程的，必須要上網。所以2013年，我們決定從MOOC這個領域重新切入。

Q：其實當時網易這樣的公司在公開課領域已經做了一陣了。

A：對，但是我們當時的想法是，我們是一家擅長做UGC的公司，要利用這個優勢打出一個社區平臺來，做差異化競爭。

另一個差異化的點是，當時很多人盯著國內，我們就要做全球範圍的，因為國內外的教育內容短期在質量上還是有差距的，海外的平臺也是分散的，而這個時候如果有一個中文的、聚合式的社區出現，就是有價值的。

像Coursera，最早他們也是和網易合作，開出了一個官方的小平臺。當時團隊內部都說：糟了，人家已經合作那麼深，我們做的事還有價值嗎？我就說不要著急，人家是網易教育部門下面的一個團隊在做，我們是CEO帶著你們在做，這種重視程度是不一樣的，能夠為用戶提供的價值也是不一樣的。

當我們幾十個人的團隊做了一兩個月之後，確實就有非常多在Coursera上學習的中國學生來到我們這裡討論交流。像這樣和行業標杆建立合作關係之後，其他的平臺也一定也會注意到你。像我們現在與可汗學院的合作，就非常順利。

Q：拿下Coursera的合作，當時耗費了整個公司多大的精力？

A：在人員上可能不多，但我當時很大一部分精力都在這件事上。

記得2013年底，我要去美國奧蘭多參加一個NASA太空訓練營的活動，到了那邊，團隊的其他同學就說，你既然在美國，就順便再做個拜訪吧。所以我就臨時買了機票，飛到舊金山去Coursera的總部，前一天緊急發郵件和對方約時間聊。

那一次聊的效果其實也一般，但是體現的是對Coursera的一種誠意。Coursera對自己的定位其實是一家社會企業，在挑選合作者的時候，也會尋找實名和價值觀更為接近的公司。外國人的信任感其實需要很長時間才能建起來，而我們也願意在這個過程中一直認真對待每一次和課程平臺的合作機會。

Q：那在教育這個領域，果殼準備怎麼做用戶價值的變現？

A：目前其實大家已經認可說，教育是一個客單價更高的事情，而且未來大量的教育資源會轉向線上，那就沒什麼問題了。

MOOC學院的商業模式其實也在挖掘之中，大家也不著急馬上將其變現。可能會嘗試幾個方式：一是認證證書的收費分成，這個事上果殼是Coursera目前在中國唯一的商業合作夥伴；二是與企業合作，設計一整套結合課程設計和職業發展相關的實踐項目，學習者可以獲得聯名證書，對未來的求職也會有幫助。

Q：最近果殼比較受關注的另一個新產品，是一個約人見面聊天的平臺「在行」，為什麼會想做這樣一個跟科學和教育距離都比較遠的產品？

A：其實這也跟我那一年去清華的經歷有關。那時候我發現對學生來說，學什麼是次要的，更關鍵的是我為什麼而學。但凡解決了後一個問題的人，他們成績都不錯，因為目的性比較強，可以挑選最重要的東西來學。但是學生的問題在於，在關鍵的時候會很難自己做判斷，如果有一個比你年長十年的、同樣方向和經驗的人跟你做一些指導，價值就不一樣了。

我當時思路還在純網際網路上，覺得這個產品走社區模式太難做了，就擱下了。但2014年發現，這應該是一個O2O的模式，馬上覺得思路就通了，所以從當年下半年開始，我們做了幾輪小規模測試，「行家」也從公司的員工拓展到了一、二度的關係人。

在這個過程中，我們也做了一些取捨。因為果殼做線下，其實最擅長的是興趣類的事，團隊的資源非常多，思路初期也是偏這個方向。但從實際成交來看，興趣類確實是叫好不叫座，但是比如我掛牌講創業，就火得不得了。

「在行」的第一版產品推出時，對一些低端機型的適配有些問題，有個用戶當時用「在行」約了我，每天都要把App卸載重裝一遍，來跟我保持溝通。當然現在App的情況已經好很多了，行家開放申請之後，領域覆蓋也更全面了。

所以我當時拍板做了個決定，要在短時間內做一些我們不擅長的東西，比如職場諮詢。

果殼怎麼賺錢？

Q：2014年底，果殼對外宣布完成了C輪融資，2000萬美元中有1500萬是來自好未來的戰略投資，當時為什麼選擇他們？

A：好未來最初與我們接觸的時候，並不知道我們在做教育，只是覺得雙方的用戶群契合度非常高。他們做K12教育（註：基礎教育），我們做的是大學及大學後的理科教育群體，後來又加上了做得還不錯的MOOC業務，雙方就一拍即合了。

Q：那對於好未來，以及之前的幾輪投資方（摯信、IDG），果殼方面有什麼具體的承諾？

A：沒有什麼特別的承諾，投資我們的基本上也是看長期發展的，對於資本回報不會要求太多。

Q：目前公司最主要的盈利模式是什麼？

A：比較傳統的是泛科技品牌的整合營銷，正在發展的模式就是之前講到的幾種，創意文化產品銷售、內容的變現、以及教育領域的一些探索。

Q：在挑選合作品牌上，果殼有什麼標準?

A：我們的合作門檻挺高的，如果把合作過的品牌都列出來，基本上都是世界五百強+國內部分一線品牌。我們也比較慎重，雖然品牌營銷主要是商務部負責的，但我們的網站主編拇姬，對於這些項目實際上是有一票否決權的。過去因為各種原因被拒掉的項目，大概佔到總數的80%，因為首先你接過多的項目，會影響每一次的質量，其次風險也會更大。

Q：你覺得果殼有對標的公司麼？

A：沒有吧，唯一比較接近的是，我們2010年的時候喊過要做中國的Discovery，因為我們確實非常喜歡這家媒體，《科學美國人》也是這樣，當時的狀態和產品也比較接近。

但現在在北京、深圳發生的這些創意、創新的狀態，其實遠勝於國外。像北京，其實已經跟矽谷一樣，成為全球發展和創新最快的地方，其他國家和地方都已經比不上了。像我們現在做的「在行」、MOOC學院，都是全球全新的商業模式，未來有可能變成別人來抄我們。我挺認可的一個說法是C2W，ChinatoWorld。

Q：公司目前總共有多少員工？內部的考評機制是？

A：全職員工120人左右。一半人在做科學相關的，包括編輯部、社區、知識和商務部門，如果把它單列出來，這應該已經是個小有盈利的公司了；另一半人就是在做教育、以及孵化新的產品。

團隊的管理協作主要還是依靠OKR，現在時髦的公司都用這個，我們是一年前引進的，針對每個有項目都有不同的目標。

Q：招聘新員工的時候，你最看重什麼？

A：這個因崗位而異，最主要是看能力的匹配度，在這個基礎上可能會看一些價值觀和文化層面的東西。比如說科學編輯，如果盲目地堅決不認同轉基因技術可能就不行了，但像前臺這樣的更具有普遍性的崗位，對科學背景的要求就不會那麼高了。

Q：最近有什麼經常玩的手機應用？還有讀書和上MOOC的習慣麼？

A：最近會大量使用O2O領域的一些應用，主要還是跟項目有關係。書的話亂七八糟看很多，MOOC倒是沒有繼續再上了。

Q：未來一段時間裡，果殼網還會做什麼？

A：教育領域會繼續往前走，MOOC學院會有很多變化，知性、在行會獨立出來，成為果殼孵化、單獨融資和發展的項目；科學領域，就是之前說的試水創意文化產品，之後也會與其他組織機構合作，做科學類創業的一些服務。

本文轉載自「好奇心日報」ID：qdailycom —— 與你有關的商業新聞。我們其實是個APP，請隨便在哪個應用商店搜索我們。

1、本文是

芥末堆網

轉載文章，原文來自於網際網路；

2、芥末堆不接受通過公關費、車馬費等任何形式發布失實文章，只呈現有價值的內容給讀者；

3、如果你也從事教育，並希望被芥末堆報導，請您

填寫信息

告訴我們。

來源： 網際網路

推廣： 芥末堆商務合作：010-5726 9867